Guía docente#
Cómo facilitar este programa sin bajar su estándar. Está escrita para quien va a dictar, no para quien va a estudiar.
1. El error que hay que evitar#
El riesgo principal al facilitar este material es convertirlo en una exposición. El contenido está diseñado para que la persona construya criterio decidiendo, no escuchando. Si la sesión se convierte en una lectura comentada de las láminas, el programa se degrada a un curso de vocabulario comercial, que es exactamente lo que intenta reemplazar.
La regla operativa: si el instructor habla más del 40 % del tiempo, la sesión falló.
2. Qué se evalúa realmente#
| Se evalúa | No se evalúa |
|---|---|
| Distinguir conceptos por sus observables | Recitar definiciones |
| Elegir entre dos alternativas con criterio | Encontrar «la respuesta correcta» |
| Operacionalizar una métrica | Nombrar métricas |
| Reconocer los límites del propio análisis | Sonar seguro |
| Usar dos fuentes y encontrar su tensión | Citar cantidad de bibliografía |
| Detectar el requisito normativo aplicable | Memorizar artículos |
3. Preparación mínima por sesión#
- Leer la clase completa, incluidas sus fuentes.
- Resolver el caso ejecutivo antes de facilitarlo, por escrito.
- Identificar los tres errores frecuentes que probablemente aparecerán.
- Verificar cualquier referencia normativa en su fuente oficial vigente.
- Preparar un ejemplo propio del mismo fenómeno, distinto al del material.
Preparar un ejemplo propio importa: el caso persistente da continuidad, y el ejemplo propio prueba que el concepto transfiere.
4. Conducción de la sesión#
Apertura (recuperación)#
Lanza la pregunta rectora y no la respondas. Pide respuesta escrita individual de tres minutos. La recuperación previa mejora la retención más que cualquier resumen inicial.
Desarrollo conceptual#
Trabaja sobre la tabla de conceptos. Para cada concepto, pide un observable y un contraejemplo. Si el grupo no puede producir el contraejemplo, la definición todavía no está entendida.
Medición#
Este es el bloque que más se salta y el que más diferencia produce. Construye una ficha de medición en vivo, con el grupo, incluyendo la lectura prohibida. Es el momento donde aparecen las confusiones más útiles.
Caso ejecutivo#
Asigna roles: gerencia comercial, finanzas, operaciones y cliente. La discusión con roles produce mejores argumentos que la discusión abierta, porque obliga a defender una posición con restricciones.
Cierra con una decisión y su condición de revisión, no con un resumen.
Cierre#
Pide a cada participante escribir: una cosa que entendió, una que sigue sin entender y una que hará distinto. El segundo elemento es el más valioso y el que más cuesta obtener.
5. Manejo de situaciones frecuentes#
| Situación | Qué hacer |
|---|---|
| «En mi empresa esto no aplica» | Pide describir la diferencia estructural. Suele ser una diferencia de contexto, no de mecanismo. |
| Respuesta correcta pero memorizada | Pregunta cuándo dejaría de ser correcta. |
| Grupo silencioso | Cambia a trabajo escrito individual de tres minutos antes de la discusión. |
| Discusión que se va a la anécdota | Devuelve al observable: «¿qué dato tendríamos que ver para saberlo?». |
| Alguien domina la conversación | Asigna roles y turnos; el formato de caso lo resuelve mejor que la intervención directa. |
| Preguntan por la respuesta correcta | Entrega el criterio de decisión, no la conclusión. |
6. Retroalimentación sobre entregables#
La rúbrica está publicada antes del trabajo. Al corregir:
- Marca primero lo que sí cumple el estándar, con evidencia.
- Señala la brecha específica, no la impresión general.
- Indica qué habría hecho suficiente el trabajo, en una frase accionable.
- Verifica que las métricas tengan numerador, denominador y ventana.
- Penaliza toda afirmación normativa sin fuente.
Ejemplo de retroalimentación útil:
«El diagnóstico está bien construido y la evidencia es pertinente. La brecha está en el bloque de decisión: presentas una sola alternativa. Con una segunda opción y su costo de oportunidad, este trabajo superaría el estándar.»
Ejemplo de retroalimentación inútil:
«Buen trabajo, faltó profundizar.»
7. Adaptación del caso persistente#
El caso de Ruta Andina SpA da continuidad al programa. Si el grupo trabaja en una empresa real, puedes reemplazarlo, con dos condiciones:
- El caso propio debe tener restricciones reales: presupuesto acotado, información incompleta, competencia.
- Debe mantenerse la continuidad: las decisiones de una parte deben condicionar las siguientes.
Si el grupo usa datos reales de su empresa, verifica antes el tratamiento de datos personales y la confidencialidad.
8. Señales de que la implementación está funcionando#
- Los participantes preguntan por el observable antes de opinar.
- Aparecen desacuerdos fundados con evidencia, no con anécdotas.
- Los entregables incluyen alternativas descartadas con su razón.
- Alguien detecta un requisito normativo sin que el instructor lo mencione.
- Los trabajos posteriores citan decisiones tomadas en partes anteriores.
9. Señales de alerta#
- Los entregables se parecen entre sí: el caso no está produciendo decisión propia.
- Nadie usa las fuentes: la lectura comparada se está omitiendo.
- Las métricas aparecen sin denominador: el bloque de medición no se está trabajando.
- Las evaluaciones tienen notas uniformemente altas: probablemente se está evaluando esfuerzo, no desempeño.
10. Recursos de apoyo#
| Recurso | Ruta |
|---|---|
| Estándar pedagógico | ESTANDAR-PEDAGOGICO.md |
| Evaluación y rúbricas | EVALUACION-Y-RUBRICAS.md |
| Estándar de evidencia | ESTANDAR-DE-EVIDENCIA.md |
| Formatos de sesión | PLAN-DE-CAPACITACION.md |
| Accesibilidad | ACCESIBILIDAD.md |
| Glosario completo | GLOSARIO.md |