Clase 24.02 — Selección de mercado y problema#
Clase 2 de 14 de la parte 24 — Empresa real, regulación y Capstone, de nivel Dirección y Capstone. Dura unos 150 minutos.
🚦 Antes de empezar#
Vienes de la clase 24.01, Diseño de la empresa del Capstone: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.
Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de evidencia del problema con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.
Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.
Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.
La idea que ordena la sesión. El descubrimiento de clientes como fase previa y separada de la validación — Steve Blank y Bob Dorf. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.
🎯 Propósito#
La elección del mercado y del problema determina el techo de todo lo que venga después. Los criterios son cuatro: el problema existe y duele, hay clientes accesibles, la empresa puede servirlos y existe una forma de capturar valor. Fallar en cualquiera invalida el resto del trabajo, por bien ejecutado que esté.
Esta clase existe porque el error que corrige es caro y frecuente en operaciones reales. La parte 24 busca integrar todo el programa en una operación comercial defendible y conforme a la normativa chilena; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre selección de mercado y problema termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.
Pregunta rectora de la parte: ¿Esta operación resiste una revisión comercial, financiera, legal y ética al mismo tiempo?
Los conceptos que estructuran la sesión son problema verificado, accesibilidad del cliente, capacidad de servir y mecanismo de captura. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.
📚 Resultados de aprendizaje#
Al terminar esta clase serás capaz de:
- Distinguir
problema verificado,accesibilidad del cliente,capacidad de servirymecanismo de capturapor sus observables y no por su definición memorizada. - Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Empresa real, regulación y Capstone.
- Aplicar la secuencia documentar el problema con evidencia primaria → verificar la accesibilidad del cliente objetivo → evaluar la capacidad de servir con recursos reales → definir el mecanismo de captura de valor → declarar los supuestos críticos y su plan de validación conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
- Operacionalizar evidencia del problema, accesibilidad verificada y supuestos críticos declarados indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
- Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
- Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.
🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#
| Tramo | Foco | Evidencia de avance |
|---|---|---|
| 0–15 min | Recuperación | Define problema verificado y accesibilidad del cliente sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos. |
| 15–45 min | Núcleo conceptual | Lectura del desarrollo y construcción de la tabla hecho / inferencia / supuesto. |
| 45–75 min | Medición | Ficha de la señal evidencia del problema: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida. |
| 75–110 min | Ejemplo trabajado | Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase. |
| 110–140 min | Caso ejecutivo | Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención. |
| 140–150 min | Cierre | Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes. |
🧩 Conceptos centrales#
| Concepto | Definición operacional | Cómo demostrar que lo entendiste |
|---|---|---|
| problema verificado | dificultad documentada con frecuencia, costo y consecuencia | Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente. |
| accesibilidad del cliente | existencia de un camino viable para alcanzarlo | Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior. |
| capacidad de servir | aptitud real de entregar el resultado prometido | Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité. |
| mecanismo de captura | forma en que la empresa convierte el valor entregado en ingreso | Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real. |
Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.
🧠 Modelo mental#
1. documentar el problema con evidencia primaria → 2. verificar la accesibilidad del cliente objetivo → 3. evaluar la capacidad de servir con recursos reales → 4. definir el mecanismo de captura de valor → 5. declarar los supuestos críticos y su plan de validaciónLa secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.
Frontera de aplicación. La verificación completa del problema puede exceder el tiempo del Capstone. Lo exigible es evidencia suficiente y declaración honesta de lo que falta.
📖 Desarrollo#
1. Problema verificado: mecanismo central#
Problema verificado se entiende aquí como dificultad documentada con frecuencia, costo y consecuencia.
Elegir mercado y problema es la decisión que condiciona todo el trabajo posterior, y debe basarse en verificación y no en preferencia. La secuencia correcta es identificar un problema que alguien reconoce y ya intentó resolver, y sólo después evaluar si se puede servir y capturar valor.
De dónde viene esta afirmación. Steve Blank y Bob Dorf — The Startup Owner's Manual (2012) aporta la idea que sostiene este bloque: el descubrimiento de clientes como fase previa y separada de la validación. Búscala en la parte dedicada al customer discovery. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «evidencia del problema» debería moverse cuando cambie problema verificado, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.
Relaciona el mecanismo con accesibilidad del cliente. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.
2. Accesibilidad del cliente: frontera conceptual y error de clasificación#
Definición operacional: existencia de un camino viable para alcanzarlo. Su valor está en distinguirlo de problema verificado.
El problema verificado exige evidencia de conducta: personas u organizaciones que gastaron dinero, tiempo o esfuerzo intentando resolverlo. Un problema que todos reconocen y nadie ha intentado resolver es un problema tolerado, y los problemas tolerados no financian empresas por más reales que sean.
Contraste bibliográfico. Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan — Competing Against Luck (2016) aporta aquí una distinción concreta: el trabajo que el cliente contrata: el progreso que intenta lograr en una circunstancia (los capítulos sobre la teoría del trabajo por hacer). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de accesibilidad del cliente y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.
Antes de pasar a «verificar la accesibilidad del cliente objetivo», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.
3. Capacidad de servir: operacionalización y medición#
Capacidad de servir significa aptitud real de entregar el resultado prometido.
La accesibilidad del cliente debe verificarse antes de comprometerse: por qué ruta concreta se llegará a esas personas y con qué costo. Elegir un mercado al que no se puede acceder con los recursos disponibles es un error de diseño que ninguna calidad de ejecución posterior compensa.
Ficha de medición obligatoria para evidencia del problema: observaciones del problema con fuente y fecha registradas, sobre observaciones totales recogidas. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.
Control de lectura. Geoffrey A. Moore — Crossing the Chasm (2014, 3.ª ed.) pone una condición sobre la medición: el mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño (el capítulo sobre selección del mercado objetivo). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.
4. Mecanismo de captura: trade-offs y efectos de segundo orden#
Definición: forma en que la empresa convierte el valor entregado en ingreso.
Un problema grande atrae y suele tener competencia establecida y requisitos que un proyecto nuevo no puede cumplir; uno acotado es alcanzable y limita el potencial. Para el Capstone, la elección razonable prioriza la verificabilidad: un problema donde se pueda obtener evidencia real en el plazo del programa.
Lo que aporta la fuente. Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013) aporta el criterio para pesar el intercambio: preguntar por comportamiento pasado y hechos concretos en lugar de opiniones sobre el futuro (el capítulo que enuncia la regla). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia supuestos críticos declarados ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.
Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a mecanismo de captura y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.
5. Gobernanza, límites y responsabilidad#
La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «declarar los supuestos críticos y su plan de validación», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.
El mecanismo de captura de valor debe estar identificado desde el inicio: cómo se cobra y por qué alguien pagaría. Un proyecto que resuelve un problema real sin mecanismo de captura describe una buena causa y no un negocio, y esa distinción debe hacerse antes de invertir el trabajo del programa.
Frontera declarada. La verificación completa del problema puede exceder el tiempo del Capstone. Lo exigible es evidencia suficiente y declaración honesta de lo que falta. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.
Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Presentar un plan atractivo que no cumple la Ley 19.496, la Ley 21.719 o las reglas de libre competencia. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.
6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#
Sintetizar selección de mercado y problema no consiste en sumar definiciones. Empieza por problema verificado, contrasta accesibilidad del cliente con capacidad de servir, incorpora mecanismo de captura como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.
Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Una síntesis correcta indica qué evidencia falta y qué decisión se posterga hasta obtenerla.
📚 Lectura comparada#
No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.
| Obra | Idea que sostiene esta clase | Dónde buscarla | Pregunta que le hace a tu diagnóstico |
|---|---|---|---|
| Steve Blank y Bob Dorf — The Startup Owner's Manual (2012) | El descubrimiento de clientes como fase previa y separada de la validación | La parte dedicada al customer discovery | ¿Qué debería observarse en problema verificado si aquí opera «el descubrimiento de clientes como fase previa y separada de la validación»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan — Competing Against Luck (2016) | El trabajo que el cliente contrata: el progreso que intenta lograr en una circunstancia | Los capítulos sobre la teoría del trabajo por hacer | ¿Qué debería observarse en accesibilidad del cliente si aquí opera «el trabajo que el cliente contrata: el progreso que intenta lograr en una circunstancia»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Geoffrey A. Moore — Crossing the Chasm (2014, 3.ª ed.) | El mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño | El capítulo sobre selección del mercado objetivo | ¿Qué debería observarse en capacidad de servir si aquí opera «el mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013) | Preguntar por comportamiento pasado y hechos concretos en lugar de opiniones sobre el futuro | El capítulo que enuncia la regla | ¿Qué debería observarse en mecanismo de captura si aquí opera «preguntar por comportamiento pasado y hechos concretos en lugar de opiniones sobre el futuro»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.
La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.
🧮 Ejemplo trabajado#
Situación. El Capstone debe elegir entre profundizar en talleres, abrir centros médicos o atender municipios. Cada opción cambia producto, cumplimiento y camino de acceso.
Paso 1 — Documentar el problema con evidencia primaria. El equipo escribe primero el supuesto asociado a problema verificado y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con evidencia del problema y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».
Paso 2 — Verificar la accesibilidad del cliente objetivo. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre accesibilidad del cliente. La evidencia que ordena la discusión es accesibilidad verificada; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.
Paso 3 — Evaluar la capacidad de servir con recursos reales. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de capacidad de servir. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si supuestos críticos declarados logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.
Paso 4 — Definir el mecanismo de captura de valor. Con mecanismo de captura ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. evidencia del problema entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.
Paso 5 — Declarar los supuestos críticos y su plan de validación. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a problema verificado. accesibilidad verificada se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.
Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.
🔀 Comparación de caminos y límites#
| Camino | Qué privilegia | Cuándo elegirlo | Riesgo principal |
|---|---|---|---|
| Actuar sobre problema verificado | Dificultad documentada con frecuencia, costo y consecuencia | Cuando evidencia del problema es observable y accionable en el plazo de la decisión. | Sobrerreaccionar a una señal parcial. |
| Actuar sobre accesibilidad del cliente | Existencia de un camino viable para alcanzarlo | Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable. | Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención. |
| Experimentar antes de decidir | Aprender antes de comprometer recursos mayores | Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta. | Experimentar indefinidamente y no decidir. |
| Escalar la decisión | Elevar autoridad, especialidad o control legal | Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad. | Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir. |
Frontera de aplicación. La verificación completa del problema puede exceder el tiempo del Capstone. Lo exigible es evidencia suficiente y declaración honesta de lo que falta.
🪜 El mismo tema según el rol#
| Nivel | Responsabilidad sobre selección de mercado y problema |
|---|---|
| Analista / especialista | Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato. |
| Jefatura de equipo | Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido. |
| Gerencia comercial | Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Founder, CRO, Consultor senior y Gerente general. |
| Dirección comercial (CRO/CMO) | Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio. |
| Founder / dueño | Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible. |
Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.
🏢 Caso ejecutivo#
El Capstone debe elegir entre profundizar en talleres, abrir centros médicos o atender municipios. Cada opción cambia producto, cumplimiento y camino de acceso.
Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.
🧪 Práctica guiada#
Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.
| # | Paso | Qué haces | Con qué | Criterio de término |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Reconstruir los hechos | Vuelca el caso en una tabla hecho / inferencia / supuesto / decisión sin agregar información que no esté en el enunciado. | El caso y nada más | Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo. |
| 2 | Ejecutar el método | Recorre la secuencia documentar el problema con evidencia primaria → verificar la accesibilidad del cliente objetivo → evaluar la capacidad de servir con recursos reales → definir el mecanismo de captura de valor → declarar los supuestos críticos y su plan de validación y adjunta la evidencia usada en cada transición. | La tabla del paso 1 | Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón. |
| 3 | Operacionalizar la señal | Construye la ficha de medición de evidencia del problema; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría. | Fuentes de datos reales o el diseño de captura | Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado. |
| 4 | Atacar tu propia respuesta | Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses. | Tu borrador de recomendación | Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión. |
| 5 | Contrastar con la fuente | Lee la idea anclada de The Startup Owner's Manual y la de Competing Against Luck, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico. | La tabla de lectura comparada | La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué. |
| 6 | Subir de nivel | Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad. | El brief completo | El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa. |
Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.
⚠️ Errores frecuentes#
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Usar problema verificado y accesibilidad del cliente como sinónimos | Se perdió la distinción entre «dificultad documentada con frecuencia, costo y consecuencia» y «existencia de un camino viable para alcanzarlo» | Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto. |
| Empezar por «declarar los supuestos críticos y su plan de validación» | Se saltó «documentar el problema con evidencia primaria»: la solución llegó antes que el diagnóstico | Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado. |
| Optimizar sólo evidencia del problema | La métrica local reemplazó al resultado del sistema | Contrástala con supuestos críticos declarados y explicita el costo de oportunidad. |
| Elegir el mercado por interés personal sin verificar accesibilidad | Error específico de esta clase | Estima el costo de alcanzar al cliente antes de comprometer la elección. |
| No fijar revisión | La decisión se vuelve permanente por inercia | Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención. |
❓ Preguntas de comprobación#
- Explica la diferencia entre problema verificado y accesibilidad del cliente con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
- ¿Qué observarías para validar capacidad de servir y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
- Aplica «documentar el problema con evidencia primaria» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
- ¿Por qué evidencia del problema no basta por sí sola para atribuir causalidad?
- Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
- ¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «La verificación completa del problema puede exceder el tiempo del Capstone. Lo exigible es evidencia suficiente y declaración honesta de lo que falta»?
🗝️ Respuestas orientadoras#
No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.
| Pregunta | Una respuesta suficiente contiene |
|---|---|
| 1 | Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida. |
| 2 | Dos observaciones concretas: una que confirmaría capacidad de servir y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente. |
| 3 | El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta. |
| 4 | Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de evidencia del problema. |
| 5 | Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en The Startup Owner's Manual y The Mom Test. |
| 6 | Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite. |
Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.
🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#
Riesgo asociado a esta parte: Presentar un plan atractivo que no cumple la Ley 19.496, la Ley 21.719 o las reglas de libre competencia. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.
- Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
- Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
- Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.
La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.
📥 Entregable#
Guarda en evidence/P24-C02-seleccion-de-mercado-y-problema/:
decision-brief.md— problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.ficha-metricas.md— definición operacional de evidencia del problema, accesibilidad verificada y supuestos críticos declarados con fuente, ventana y lectura prohibida.nota-de-lectura.md— dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.red-team.md— la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.
Este entregable alimenta el artefacto de la parte: Capstone completo: empresa, evidencia, números, cumplimiento y defensa ejecutiva.
✅ Evaluación de la clase#
| Criterio | Peso | Evidencia esperada |
|---|---|---|
| Precisión conceptual | 25 % | Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase. |
| Diagnóstico y evidencia | 30 % | Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato. |
| Decisión y trade-offs | 30 % | Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión. |
| Fuentes y comunicación | 15 % | Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable. |
Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.
📗 Fuentes y verificación#
Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.
Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.
Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.
- Steve Blank y Bob Dorf — The Startup Owner's Manual (2012) · ISBN 9780984999385 — aporta a esta clase: el descubrimiento de clientes como fase previa y separada de la validación. Dónde buscarlo: la parte dedicada al customer discovery. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan — Competing Against Luck (2016) · ISBN 9780062435613 — aporta a esta clase: el trabajo que el cliente contrata: el progreso que intenta lograr en una circunstancia. Dónde buscarlo: los capítulos sobre la teoría del trabajo por hacer. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Geoffrey A. Moore — Crossing the Chasm (2014, 3.ª ed.) · ISBN 9780062293008 — aporta a esta clase: el mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño. Dónde buscarlo: el capítulo sobre selección del mercado objetivo. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013) · ISBN 9781492180746 — aporta a esta clase: preguntar por comportamiento pasado y hechos concretos en lugar de opiniones sobre el futuro. Dónde buscarlo: el capítulo que enuncia la regla. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).
Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.
Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.
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