Clase 24.01 — Diseño de la empresa del Capstone#
Clase 1 de 14 de la parte 24 — Empresa real, regulación y Capstone, de nivel Dirección y Capstone. Dura unos 150 minutos.
🚦 Antes de empezar#
Esta es la primera clase de la parte, así que no arrastras entregables de las anteriores. Si llegas desde otra parte, ten a la vista su artefacto final; si el programa empieza aquí para ti, lee antes la ruta de aprendizaje.
Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de entregables con criterio de suficiencia con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.
Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.
Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.
La idea que ordena la sesión. Los nueve bloques del modelo de negocio y su interdependencia — Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.
🎯 Propósito#
El Capstone exige operar una empresa comercial completa: propia o la simulación persistente del programa. La primera decisión es de alcance: qué se construirá realmente, qué se simulará con datos y qué queda explícitamente fuera. Un Capstone que promete todo termina entregando documentos superficiales; uno con alcance acotado y profundidad real produce evidencia utilizable en un proceso de selección.
El punto de partida de esta clase no es la definición sino la decisión que la definición debe mejorar. La parte 24 busca integrar todo el programa en una operación comercial defendible y conforme a la normativa chilena; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre diseño de la empresa del Capstone termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.
Pregunta rectora de la parte: ¿Esta operación resiste una revisión comercial, financiera, legal y ética al mismo tiempo?
Los conceptos que estructuran la sesión son alcance del Capstone, frontera entre real y simulado, evidencia utilizable y criterio de suficiencia. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.
📚 Resultados de aprendizaje#
Al terminar esta clase serás capaz de:
- Distinguir
alcance del Capstone,frontera entre real y simulado,evidencia utilizableycriterio de suficienciapor sus observables y no por su definición memorizada. - Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Empresa real, regulación y Capstone.
- Aplicar la secuencia elegir empresa propia o simulación persistente → definir el alcance y lo que queda fuera → declarar qué es real y qué es simulado → fijar el criterio de suficiencia por entregable → planificar el trabajo con hitos verificables conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
- Operacionalizar entregables con criterio de suficiencia, proporción de datos reales y cumplimiento de hitos indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
- Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
- Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.
🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#
| Tramo | Foco | Evidencia de avance |
|---|---|---|
| 0–15 min | Recuperación | Define alcance del Capstone y frontera entre real y simulado sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos. |
| 15–45 min | Núcleo conceptual | Lectura del desarrollo y construcción de la tabla hecho / inferencia / supuesto. |
| 45–75 min | Medición | Ficha de la señal entregables con criterio de suficiencia: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida. |
| 75–110 min | Ejemplo trabajado | Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase. |
| 110–140 min | Caso ejecutivo | Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención. |
| 140–150 min | Cierre | Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes. |
🧩 Conceptos centrales#
| Concepto | Definición operacional | Cómo demostrar que lo entendiste |
|---|---|---|
| alcance del Capstone | conjunto de entregables comprometidos con su nivel de profundidad | Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute. |
| frontera entre real y simulado | declaración explícita de qué datos son reales y cuáles construidos | Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente. |
| evidencia utilizable | artefacto que otra persona podría usar o auditar en un contexto profesional | Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior. |
| criterio de suficiencia | estándar que define cuándo un entregable está completo | Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité. |
Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.
🧠 Modelo mental#
1. elegir empresa propia o simulación persistente → 2. definir el alcance y lo que queda fuera → 3. declarar qué es real y qué es simulado → 4. fijar el criterio de suficiencia por entregable → 5. planificar el trabajo con hitos verificablesLa secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.
Frontera de aplicación. Un Capstone sobre datos simulados no acredita resultados reales de mercado. Su valor está en el razonamiento y en la calidad de los artefactos, y así debe presentarse.
📖 Desarrollo#
1. Alcance del Capstone: mecanismo central#
Alcance del Capstone se entiende aquí como conjunto de entregables comprometidos con su nivel de profundidad.
El Capstone exige diseñar una empresa con decisiones reales y evidencia verificable. Su primera definición es de alcance: qué parte se ejecutará de verdad y qué parte se simulará con supuestos declarados. Esa frontera debe escribirse al inicio, porque después es imposible distinguir lo verificado de lo supuesto.
De dónde viene esta afirmación. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur — Business Model Generation (2010) aporta la idea que sostiene este bloque: los nueve bloques del modelo de negocio y su interdependencia. Búscala en la sección que describe el lienzo. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «entregables con criterio de suficiencia» debería moverse cuando cambie alcance del Capstone, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.
Relaciona el mecanismo con frontera entre real y simulado. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.
2. Frontera entre real y simulado: frontera conceptual y error de clasificación#
Definición operacional: declaración explícita de qué datos son reales y cuáles construidos. Su valor está en distinguirlo de alcance del Capstone.
La frontera entre real y simulado es un requisito de honestidad intelectual y también de evaluación. Una investigación con clientes reales, una campaña ejecutada o un precio validado son evidencia; una proyección de mercado es un supuesto. Marcar cada elemento con su naturaleza es lo que permite evaluar el trabajo por lo que efectivamente demuestra.
Contraste bibliográfico. Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy (2011) aporta aquí una distinción concreta: el núcleo de una estrategia: diagnóstico, política rectora y acción coherente (la parte sobre el núcleo de la buena estrategia). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de frontera entre real y simulado y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.
Antes de pasar a «definir el alcance y lo que queda fuera», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.
3. Evidencia utilizable: operacionalización y medición#
Evidencia utilizable significa artefacto que otra persona podría usar o auditar en un contexto profesional.
La evidencia utilizable debe cumplir tres condiciones: es propia, tiene fecha y puede rastrearse hasta su origen. Los datos tomados de un informe sectorial pueden usarse como contexto y no como validación. Esa distinción, aplicada con rigor, suele reducir mucho el volumen de evidencia y mejorar su calidad.
Ficha de medición obligatoria para entregables con criterio de suficiencia: entregables con estándar definido, sobre entregables comprometidos. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.
Control de lectura. William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada) pone una condición sobre la medición: los cuatro tipos de caso: problema, decisión, evaluación y regla (los capítulos sobre tipos de situación). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.
4. Criterio de suficiencia: trade-offs y efectos de segundo orden#
Definición: estándar que define cuándo un entregable está completo.
Un alcance ambicioso demuestra más y arriesga quedar incompleto; uno acotado se termina y demuestra menos. El criterio de elección es la profundidad: es preferible una decisión comercial completa, con evidencia y gobierno, que cinco decisiones esbozadas. La evaluación premia la profundidad verificable.
Lo que aporta la fuente. Steve Blank y Bob Dorf — The Startup Owner's Manual (2012) aporta el criterio para pesar el intercambio: la conversión del plan de negocio en hipótesis enumeradas y comprobables (el capítulo sobre formulación de hipótesis). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia cumplimiento de hitos ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.
Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a criterio de suficiencia y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.
5. Gobernanza, límites y responsabilidad#
La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «planificar el trabajo con hitos verificables», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.
El Capstone describe una empresa que puede no existir, y ese carácter no autoriza a inventar datos. Los supuestos deben ser explícitos, razonables y con su fuente cuando la tengan. Un trabajo con cifras inventadas presentadas como hallazgos no cumple el estándar aunque el razonamiento sea correcto.
Frontera declarada. Un Capstone sobre datos simulados no acredita resultados reales de mercado. Su valor está en el razonamiento y en la calidad de los artefactos, y así debe presentarse. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.
Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Presentar un plan atractivo que no cumple la Ley 19.496, la Ley 21.719 o las reglas de libre competencia. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.
6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#
Sintetizar diseño de la empresa del Capstone no consiste en sumar definiciones. Empieza por alcance del Capstone, contrasta frontera entre real y simulado con evidencia utilizable, incorpora criterio de suficiencia como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.
Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Si el análisis no puede nombrar qué pieza sostiene la recomendación, todavía no hay comprensión transferible.
📚 Lectura comparada#
No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.
| Obra | Idea que sostiene esta clase | Dónde buscarla | Pregunta que le hace a tu diagnóstico |
|---|---|---|---|
| Alexander Osterwalder e Yves Pigneur — Business Model Generation (2010) | Los nueve bloques del modelo de negocio y su interdependencia | La sección que describe el lienzo | ¿Qué debería observarse en alcance del Capstone si aquí opera «los nueve bloques del modelo de negocio y su interdependencia»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy (2011) | El núcleo de una estrategia: diagnóstico, política rectora y acción coherente | La parte sobre el núcleo de la buena estrategia | ¿Qué debería observarse en frontera entre real y simulado si aquí opera «el núcleo de una estrategia: diagnóstico, política rectora y acción coherente»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada) | Los cuatro tipos de caso: problema, decisión, evaluación y regla | Los capítulos sobre tipos de situación | ¿Qué debería observarse en evidencia utilizable si aquí opera «los cuatro tipos de caso: problema, decisión, evaluación y regla»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Steve Blank y Bob Dorf — The Startup Owner's Manual (2012) | La conversión del plan de negocio en hipótesis enumeradas y comprobables | El capítulo sobre formulación de hipótesis | ¿Qué debería observarse en criterio de suficiencia si aquí opera «la conversión del plan de negocio en hipótesis enumeradas y comprobables»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.
La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.
🧮 Ejemplo trabajado#
Situación. El Capstone puede desarrollarse sobre Ruta Andina con los datos sintéticos del repositorio o sobre una empresa propia. En ambos casos debe declararse el origen de cada dato.
Paso 1 — Elegir empresa propia o simulación persistente. El equipo escribe primero el supuesto asociado a alcance del Capstone y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con entregables con criterio de suficiencia y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».
Paso 2 — Definir el alcance y lo que queda fuera. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre frontera entre real y simulado. La evidencia que ordena la discusión es proporción de datos reales; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.
Paso 3 — Declarar qué es real y qué es simulado. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de evidencia utilizable. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si cumplimiento de hitos logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.
Paso 4 — Fijar el criterio de suficiencia por entregable. Con criterio de suficiencia ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. entregables con criterio de suficiencia entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.
Paso 5 — Planificar el trabajo con hitos verificables. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a alcance del Capstone. proporción de datos reales se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.
Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.
🔀 Comparación de caminos y límites#
| Camino | Qué privilegia | Cuándo elegirlo | Riesgo principal |
|---|---|---|---|
| Actuar sobre alcance del Capstone | Conjunto de entregables comprometidos con su nivel de profundidad | Cuando entregables con criterio de suficiencia es observable y accionable en el plazo de la decisión. | Sobrerreaccionar a una señal parcial. |
| Actuar sobre frontera entre real y simulado | Declaración explícita de qué datos son reales y cuáles construidos | Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable. | Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención. |
| Experimentar antes de decidir | Aprender antes de comprometer recursos mayores | Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta. | Experimentar indefinidamente y no decidir. |
| Escalar la decisión | Elevar autoridad, especialidad o control legal | Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad. | Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir. |
Frontera de aplicación. Un Capstone sobre datos simulados no acredita resultados reales de mercado. Su valor está en el razonamiento y en la calidad de los artefactos, y así debe presentarse.
🪜 El mismo tema según el rol#
| Nivel | Responsabilidad sobre diseño de la empresa del Capstone |
|---|---|
| Analista / especialista | Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato. |
| Jefatura de equipo | Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido. |
| Gerencia comercial | Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Founder, CRO, Consultor senior y Gerente general. |
| Dirección comercial (CRO/CMO) | Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio. |
| Founder / dueño | Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible. |
Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.
🏢 Caso ejecutivo#
El Capstone puede desarrollarse sobre Ruta Andina con los datos sintéticos del repositorio o sobre una empresa propia. En ambos casos debe declararse el origen de cada dato.
Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.
🧪 Práctica guiada#
Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.
| # | Paso | Qué haces | Con qué | Criterio de término |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Reconstruir los hechos | Vuelca el caso en una tabla hecho / inferencia / supuesto / decisión sin agregar información que no esté en el enunciado. | El caso y nada más | Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo. |
| 2 | Ejecutar el método | Recorre la secuencia elegir empresa propia o simulación persistente → definir el alcance y lo que queda fuera → declarar qué es real y qué es simulado → fijar el criterio de suficiencia por entregable → planificar el trabajo con hitos verificables y adjunta la evidencia usada en cada transición. | La tabla del paso 1 | Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón. |
| 3 | Operacionalizar la señal | Construye la ficha de medición de entregables con criterio de suficiencia; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría. | Fuentes de datos reales o el diseño de captura | Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado. |
| 4 | Atacar tu propia respuesta | Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses. | Tu borrador de recomendación | Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión. |
| 5 | Contrastar con la fuente | Lee la idea anclada de Business Model Generation y la de Good Strategy / Bad Strategy, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico. | La tabla de lectura comparada | La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué. |
| 6 | Subir de nivel | Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad. | El brief completo | El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa. |
Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.
⚠️ Errores frecuentes#
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Usar alcance del Capstone y frontera entre real y simulado como sinónimos | Se perdió la distinción entre «conjunto de entregables comprometidos con su nivel de profundidad» y «declaración explícita de qué datos son reales y cuáles construidos» | Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto. |
| Empezar por «planificar el trabajo con hitos verificables» | Se saltó «elegir empresa propia o simulación persistente»: la solución llegó antes que el diagnóstico | Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado. |
| Optimizar sólo entregables con criterio de suficiencia | La métrica local reemplazó al resultado del sistema | Contrástala con cumplimiento de hitos y explicita el costo de oportunidad. |
| Comprometer un alcance mayor que el tiempo disponible | Error específico de esta clase | Define el alcance con criterio de suficiencia por entregable y declara lo que queda fuera. |
| No fijar revisión | La decisión se vuelve permanente por inercia | Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención. |
❓ Preguntas de comprobación#
- Explica la diferencia entre alcance del Capstone y frontera entre real y simulado con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
- ¿Qué observarías para validar evidencia utilizable y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
- Aplica «elegir empresa propia o simulación persistente» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
- ¿Por qué entregables con criterio de suficiencia no basta por sí sola para atribuir causalidad?
- Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
- ¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «Un Capstone sobre datos simulados no acredita resultados reales de mercado. Su valor está en el razonamiento y en la calidad de los artefactos, y así debe presentarse»?
🗝️ Respuestas orientadoras#
No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.
| Pregunta | Una respuesta suficiente contiene |
|---|---|
| 1 | Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida. |
| 2 | Dos observaciones concretas: una que confirmaría evidencia utilizable y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente. |
| 3 | El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta. |
| 4 | Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de entregables con criterio de suficiencia. |
| 5 | Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Business Model Generation y The Startup Owner's Manual. |
| 6 | Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite. |
Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.
🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#
Riesgo asociado a esta parte: Presentar un plan atractivo que no cumple la Ley 19.496, la Ley 21.719 o las reglas de libre competencia. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.
- Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
- Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
- Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.
La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.
📥 Entregable#
Guarda en evidence/P24-C01-diseno-de-la-empresa-del-capstone/:
decision-brief.md— problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.ficha-metricas.md— definición operacional de entregables con criterio de suficiencia, proporción de datos reales y cumplimiento de hitos con fuente, ventana y lectura prohibida.nota-de-lectura.md— dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.red-team.md— la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.
Este entregable alimenta el artefacto de la parte: Capstone completo: empresa, evidencia, números, cumplimiento y defensa ejecutiva.
✅ Evaluación de la clase#
| Criterio | Peso | Evidencia esperada |
|---|---|---|
| Precisión conceptual | 25 % | Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase. |
| Diagnóstico y evidencia | 30 % | Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato. |
| Decisión y trade-offs | 30 % | Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión. |
| Fuentes y comunicación | 15 % | Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable. |
Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.
📗 Fuentes y verificación#
Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.
Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.
Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.
- Alexander Osterwalder e Yves Pigneur — Business Model Generation (2010) · ISBN 9780470876411 — aporta a esta clase: los nueve bloques del modelo de negocio y su interdependencia. Dónde buscarlo: la sección que describe el lienzo. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy (2011) · ISBN 9781846684807 — aporta a esta clase: el núcleo de una estrategia: diagnóstico, política rectora y acción coherente. Dónde buscarlo: la parte sobre el núcleo de la buena estrategia. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada) · ISBN 9781633696150 — aporta a esta clase: los cuatro tipos de caso: problema, decisión, evaluación y regla. Dónde buscarlo: los capítulos sobre tipos de situación. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Steve Blank y Bob Dorf — The Startup Owner's Manual (2012) · ISBN 9780984999385 — aporta a esta clase: la conversión del plan de negocio en hipótesis enumeradas y comprobables. Dónde buscarlo: el capítulo sobre formulación de hipótesis. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).
Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.
Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.
Índice de la parte · Clase 02 · Selección de mercado y problema →