Clase 10.02 — Intereses versus posiciones#

Clase 2 de 14 de la parte 10 — Negociación comercial, de nivel Venta. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 10.01, Preparación de una negociación: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de opciones generadas por negociación con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. Negociar sobre intereses y no sobre posiciones — Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

Una posición es lo que la parte dice querer; un interés es la razón por la que lo quiere. Fisher y Ury mostraron que negociar sobre posiciones produce regateo y acuerdos subóptimos, mientras que explorar intereses abre opciones que ninguna parte había considerado. La técnica es simple y difícil: preguntar por qué y para qué, en lugar de contraofertar de inmediato.

Esta clase existe porque el error que corrige es caro y frecuente en operaciones reales. La parte 10 busca negociar acuerdos sostenibles protegiendo precio, alcance y relación; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre intereses versus posiciones termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Qué intereses hay detrás de las posiciones y cuál es mi alternativa real si no hay acuerdo?

Los conceptos que estructuran la sesión son posición, interés subyacente, opción de valor conjunto y intercambio de prioridades. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir posición, interés subyacente, opción de valor conjunto y intercambio de prioridades por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Negociación comercial.
Aplicar la secuencia registrar las posiciones enunciadas por ambas partes → indagar el interés detrás de cada posición → identificar prioridades distintas entre las partes → generar opciones antes de evaluar cualquiera → elegir la combinación que maximiza valor conjunto conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar opciones generadas por negociación, acuerdos con intercambio de prioridades y satisfacción declarada post acuerdo indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define posición y interés subyacente sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal opciones generadas por negociación: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
posición	demanda concreta que una parte formula en la mesa	Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente.
interés subyacente	necesidad, temor o restricción que explica esa demanda	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.
opción de valor conjunto	alternativa que satisface intereses de ambas partes sin ceder lo esencial	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.
intercambio de prioridades	acuerdo donde cada parte cede en lo que valora menos y obtiene lo que valora más	Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. registrar las posiciones enunciadas por ambas partes → 2. indagar el interés detrás de cada posición → 3. identificar prioridades distintas entre las partes → 4. generar opciones antes de evaluar cualquiera → 5. elegir la combinación que maximiza valor conjunto

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. No todos los intereses son compatibles. Cuando el conflicto es distributivo real, explorar intereses ayuda a entender pero no elimina la necesidad de repartir.

📖 Desarrollo#

1. Posición: mecanismo central#

Posición se entiende aquí como demanda concreta que una parte formula en la mesa.

Negociar sobre posiciones convierte el acuerdo en un regateo donde cada parte cede desde su extremo hasta encontrarse en el medio. El problema no es sólo el resultado: es que el proceso deteriora la relación y deja valor sin crear, porque nunca se exploran soluciones que sirvan a ambos. Fisher y Ury propusieron el cambio de foco que sigue siendo la base de la negociación profesional.

De dónde viene esta afirmación. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.) aporta la idea que sostiene este bloque: negociar sobre intereses y no sobre posiciones. Búscala en el capítulo sobre intereses frente a posiciones. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «opciones generadas por negociación» debería moverse cuando cambie posición, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con interés subyacente. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. Interés subyacente: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: necesidad, temor o restricción que explica esa demanda. Su valor está en distinguirlo de posición.

El interés subyacente rara vez se declara y hay que preguntarlo. La pregunta que lo revela es directa: qué problema resolvería obtener eso. La respuesta suele abrir alternativas que la posición cerraba. Un cliente que pide reducción de precio para cumplir un tope presupuestario puede aceptar el mismo monto repartido en dos ejercicios.

Contraste bibliográfico. Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007) aporta aquí una distinción concreta: la tensión entre crear valor y reclamarlo en la misma mesa (los capítulos sobre negociación integrativa). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de interés subyacente y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «indagar el interés detrás de cada posición», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Opción de valor conjunto: operacionalización y medición#

Opción de valor conjunto significa alternativa que satisface intereses de ambas partes sin ceder lo esencial.

El intercambio de prioridades es el mecanismo que crea valor: cada parte cede en lo que le importa menos a cambio de lo que le importa más. Requiere conocer la jerarquía propia y estimar la ajena, y por eso la preparación debe incluir una lista ordenada de lo que se negocia, no una sola variable.

Ficha de medición obligatoria para opciones generadas por negociación: alternativas distintas planteadas antes de decidir, por negociación. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. William Ury — Getting Past No (2007) pone una condición sobre la medición: el reencuadre de un ataque como intento de resolver el problema (el paso sobre reencuadrar). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Intercambio de prioridades: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: acuerdo donde cada parte cede en lo que valora menos y obtiene lo que valora más.

Explorar intereses alarga la conversación y expone información sobre las propias prioridades, que la otra parte puede usar. Negociar cerrado protege esa información y garantiza un juego de suma cero. El equilibrio práctico es revelar prioridades relativas sin revelar límites absolutos, y hacerlo de forma recíproca.

Lo que aporta la fuente. G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006) aporta el criterio para pesar el intercambio: los estándares de legitimidad que las partes aceptan como justos (los capítulos sobre autoridad y normas). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia satisfacción declarada post acuerdo ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a intercambio de prioridades y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «elegir la combinación que maximiza valor conjunto», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

El enfoque supone una contraparte dispuesta a explorar soluciones conjuntas. Cuando la otra parte negocia estrictamente por posiciones y usa tácticas de presión, insistir en los intereses puede leerse como debilidad. En esos casos, la respuesta correcta no es abandonar el método sino combinarlo con criterios objetivos y con una alternativa sólida.

Frontera declarada. No todos los intereses son compatibles. Cuando el conflicto es distributivo real, explorar intereses ayuda a entender pero no elimina la necesidad de repartir. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Ceder margen y condiciones bajo presión de cierre de trimestre y crear precedente. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar intereses versus posiciones no consiste en sumar definiciones. Empieza por posición, contrasta interés subyacente con opción de valor conjunto, incorpora intercambio de prioridades como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Una síntesis correcta indica qué evidencia falta y qué decisión se posterga hasta obtenerla.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.)	Negociar sobre intereses y no sobre posiciones	El capítulo sobre intereses frente a posiciones	¿Qué debería observarse en posición si aquí opera «negociar sobre intereses y no sobre posiciones»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007)	La tensión entre crear valor y reclamarlo en la misma mesa	Los capítulos sobre negociación integrativa	¿Qué debería observarse en interés subyacente si aquí opera «la tensión entre crear valor y reclamarlo en la misma mesa»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
William Ury — Getting Past No (2007)	El reencuadre de un ataque como intento de resolver el problema	El paso sobre reencuadrar	¿Qué debería observarse en opción de valor conjunto si aquí opera «el reencuadre de un ataque como intento de resolver el problema»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006)	Los estándares de legitimidad que las partes aceptan como justos	Los capítulos sobre autoridad y normas	¿Qué debería observarse en intercambio de prioridades si aquí opera «los estándares de legitimidad que las partes aceptan como justos»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. La cadena exige 30 % de descuento. El interés detrás es mostrar ahorro en su presupuesto anual, algo que también se logra con un plan de pagos distinto y un año de precio fijo.

Paso 1 — Registrar las posiciones enunciadas por ambas partes. El equipo escribe primero el supuesto asociado a posición y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con opciones generadas por negociación y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Indagar el interés detrás de cada posición. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre interés subyacente. La evidencia que ordena la discusión es acuerdos con intercambio de prioridades; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Identificar prioridades distintas entre las partes. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de opción de valor conjunto. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si satisfacción declarada post acuerdo logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Generar opciones antes de evaluar cualquiera. Con intercambio de prioridades ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. opciones generadas por negociación entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Elegir la combinación que maximiza valor conjunto. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a posición. acuerdos con intercambio de prioridades se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre posición	Demanda concreta que una parte formula en la mesa	Cuando opciones generadas por negociación es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre interés subyacente	Necesidad, temor o restricción que explica esa demanda	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

Frontera de aplicación. No todos los intereses son compatibles. Cuando el conflicto es distributivo real, explorar intereses ayuda a entender pero no elimina la necesidad de repartir.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre intereses versus posiciones
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Account executive, Jefe de ventas, Compras y Founder.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

La cadena exige 30 % de descuento. El interés detrás es mostrar ahorro en su presupuesto anual, algo que también se logra con un plan de pagos distinto y un año de precio fijo.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia registrar las posiciones enunciadas por ambas partes → indagar el interés detrás de cada posición → identificar prioridades distintas entre las partes → generar opciones antes de evaluar cualquiera → elegir la combinación que maximiza valor conjunto y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de opciones generadas por negociación; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de Getting to Yes y la de Negotiation Genius, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar posición y interés subyacente como sinónimos	Se perdió la distinción entre «demanda concreta que una parte formula en la mesa» y «necesidad, temor o restricción que explica esa demanda»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «elegir la combinación que maximiza valor conjunto»	Se saltó «registrar las posiciones enunciadas por ambas partes»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo opciones generadas por negociación	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con satisfacción declarada post acuerdo y explicita el costo de oportunidad.
Contraofertar antes de entender el interés	Error específico de esta clase	Formula al menos dos preguntas sobre el porqué de la demanda antes de responder con una cifra.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre posición y interés subyacente con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar opción de valor conjunto y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «registrar las posiciones enunciadas por ambas partes» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué opciones generadas por negociación no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «No todos los intereses son compatibles. Cuando el conflicto es distributivo real, explorar intereses ayuda a entender pero no elimina la necesidad de repartir»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría opción de valor conjunto y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de opciones generadas por negociación.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Getting to Yes y Bargaining for Advantage.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Ceder margen y condiciones bajo presión de cierre de trimestre y crear precedente. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P10-C02-intereses-versus-posiciones/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de opciones generadas por negociación, acuerdos con intercambio de prioridades y satisfacción declarada post acuerdo con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: carpeta de negociación con BATNA, ZOPA, concesiones planificadas y acuerdo documentado.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.) · ISBN 9781101539545 — aporta a esta clase: negociar sobre intereses y no sobre posiciones. Dónde buscarlo: el capítulo sobre intereses frente a posiciones. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007) · ISBN 9780553804881 — aporta a esta clase: la tensión entre crear valor y reclamarlo en la misma mesa. Dónde buscarlo: los capítulos sobre negociación integrativa. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
William Ury — Getting Past No (2007) · ISBN 9780553903645 — aporta a esta clase: el reencuadre de un ataque como intento de resolver el problema. Dónde buscarlo: el paso sobre reencuadrar. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006) · ISBN 9780143036975 — aporta a esta clase: los estándares de legitimidad que las partes aceptan como justos. Dónde buscarlo: los capítulos sobre autoridad y normas. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

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