Clase 10.03 — BATNA#
Clase 3 de 14 de la parte 10 — Negociación comercial, de nivel Venta. Dura unos 150 minutos.
🚦 Antes de empezar#
Vienes de la clase 10.02, Intereses versus posiciones: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.
Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de cobertura de pipeline alternativo con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.
Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.
Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.
La idea que ordena la sesión. La mejor alternativa al acuerdo negociado como fuente real de poder — Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.
🎯 Propósito#
La mejor alternativa a un acuerdo negociado es la fuente real del poder en una negociación: define el punto bajo el cual no conviene cerrar. Su valor práctico es doble. Primero, conocer la propia obliga a decidir con criterio y no con miedo. Segundo, estimar la de la contraparte corrige la ilusión de que el otro no tiene opciones. La palanca más eficaz no es negociar mejor: es mejorar la alternativa antes de negociar.
Antes de cualquier herramienta, esta clase obliga a nombrar qué cambiaría si el análisis fuese correcto. La parte 10 busca negociar acuerdos sostenibles protegiendo precio, alcance y relación; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre BATNA termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.
Pregunta rectora de la parte: ¿Qué intereses hay detrás de las posiciones y cuál es mi alternativa real si no hay acuerdo?
Los conceptos que estructuran la sesión son alternativa propia, alternativa de la contraparte, mejora de la alternativa y valor de reserva. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.
📚 Resultados de aprendizaje#
Al terminar esta clase serás capaz de:
- Distinguir
alternativa propia,alternativa de la contraparte,mejora de la alternativayvalor de reservapor sus observables y no por su definición memorizada. - Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Negociación comercial.
- Aplicar la secuencia identificar y valorizar la alternativa propia → actuar para mejorarla antes de negociar → estimar la alternativa de la contraparte con evidencia → derivar el valor de reserva del análisis → revisar la estimación si aparece información nueva conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
- Operacionalizar cobertura de pipeline alternativo, acuerdos bajo el valor de reserva y mejora de alternativa documentada indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
- Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
- Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.
🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#
| Tramo | Foco | Evidencia de avance |
|---|---|---|
| 0–15 min | Recuperación | Define alternativa propia y alternativa de la contraparte sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos. |
| 15–45 min | Núcleo conceptual | Lectura del desarrollo y construcción de la tabla hecho / inferencia / supuesto. |
| 45–75 min | Medición | Ficha de la señal cobertura de pipeline alternativo: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida. |
| 75–110 min | Ejemplo trabajado | Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase. |
| 110–140 min | Caso ejecutivo | Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención. |
| 140–150 min | Cierre | Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes. |
🧩 Conceptos centrales#
| Concepto | Definición operacional | Cómo demostrar que lo entendiste |
|---|---|---|
| alternativa propia | mejor resultado alcanzable sin acuerdo con esta contraparte, valorizado | Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior. |
| alternativa de la contraparte | estimación de las opciones reales de la otra parte | Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité. |
| mejora de la alternativa | acción previa que aumenta el poder al ampliar las opciones propias | Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real. |
| valor de reserva | monto o condición mínima derivada de la alternativa propia | Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute. |
Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.
🧠 Modelo mental#
1. identificar y valorizar la alternativa propia → 2. actuar para mejorarla antes de negociar → 3. estimar la alternativa de la contraparte con evidencia → 4. derivar el valor de reserva del análisis → 5. revisar la estimación si aparece información nuevaLa secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.
Frontera de aplicación. Sobreestimar la propia alternativa lleva a rechazar acuerdos razonables. La estimación debe ser honesta y revisada con datos, no con optimismo.
📖 Desarrollo#
1. Alternativa propia: mecanismo central#
Alternativa propia se entiende aquí como mejor resultado alcanzable sin acuerdo con esta contraparte, valorizado.
La alternativa al acuerdo negociado es la fuente real del poder en cualquier negociación. No es lo que se desea sino lo que efectivamente ocurriría si esta conversación termina sin acuerdo. Quien tiene una alternativa concreta puede sostener condiciones; quien no la tiene, negocia con una desventaja que ninguna técnica compensa.
De dónde viene esta afirmación. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.) aporta la idea que sostiene este bloque: la mejor alternativa al acuerdo negociado como fuente real de poder. Búscala en el capítulo sobre la alternativa al acuerdo. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «cobertura de pipeline alternativo» debería moverse cuando cambie alternativa propia, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.
Relaciona el mecanismo con alternativa de la contraparte. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.
2. Alternativa de la contraparte: frontera conceptual y error de clasificación#
Definición operacional: estimación de las opciones reales de la otra parte. Su valor está en distinguirlo de alternativa propia.
La alternativa de la contraparte es tan importante como la propia y suele estimarse mal. La tendencia natural es sobreestimarla —suponer que el cliente tiene muchas opciones— y esa sobreestimación produce concesiones anticipadas. Investigar qué alternativas reales existen, con qué costo de cambio y en qué plazo, corrige esa distorsión.
Contraste bibliográfico. Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007) aporta aquí una distinción concreta: la zona de posible acuerdo derivada de los valores de reserva de ambas partes (los capítulos sobre el marco analítico). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de alternativa de la contraparte y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.
Antes de pasar a «actuar para mejorarla antes de negociar», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.
3. Mejora de la alternativa: operacionalización y medición#
Mejora de la alternativa significa acción previa que aumenta el poder al ampliar las opciones propias.
Mejorar la propia alternativa es la acción más rentable antes de negociar, y casi siempre se puede hacer algo: avanzar otra oportunidad, asegurar una renovación, confirmar un ingreso alternativo. Ese trabajo ocurre fuera de la mesa y cambia el resultado dentro de ella más que cualquier argumento preparado.
Ficha de medición obligatoria para cobertura de pipeline alternativo: valor de oportunidades alternativas disponibles, sobre el valor del negocio en negociación. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.
Control de lectura. G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006) pone una condición sobre la medición: la autoridad real frente a la declarada en la mesa (los capítulos sobre poder y autoridad). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.
4. Valor de reserva: trade-offs y efectos de segundo orden#
Definición: monto o condición mínima derivada de la alternativa propia.
Revelar la propia alternativa puede fortalecer la posición y también cerrar el espacio de negociación si resulta débil o si se interpreta como amenaza. La regla práctica es no mentir nunca sobre ella —el costo reputacional de ser descubierto es alto— y decidir con antelación si se menciona, cómo y en qué momento.
Lo que aporta la fuente. William Ury — Getting Past No (2007) aporta el criterio para pesar el intercambio: usar el poder para educar sobre el costo del no acuerdo, no para vencer (el paso final del método). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia mejora de alternativa documentada ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.
Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a valor de reserva y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.
5. Gobernanza, límites y responsabilidad#
La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «revisar la estimación si aparece información nueva», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.
El concepto supone que la decisión de no acordar es factible. Hay situaciones donde no lo es: un cliente que representa una porción crítica del ingreso, un contrato del que depende la operación. En esos casos, la negociación es asimétrica por estructura y el trabajo verdadero es reducir esa dependencia, no mejorar la técnica.
Frontera declarada. Sobreestimar la propia alternativa lleva a rechazar acuerdos razonables. La estimación debe ser honesta y revisada con datos, no con optimismo. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.
Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Ceder margen y condiciones bajo presión de cierre de trimestre y crear precedente. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.
6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#
Sintetizar BATNA no consiste en sumar definiciones. Empieza por alternativa propia, contrasta alternativa de la contraparte con mejora de la alternativa, incorpora valor de reserva como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.
Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. El resultado no es una opinión mejor redactada: es una decisión con dueño, fecha y condición de revisión.
📚 Lectura comparada#
No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.
| Obra | Idea que sostiene esta clase | Dónde buscarla | Pregunta que le hace a tu diagnóstico |
|---|---|---|---|
| Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.) | La mejor alternativa al acuerdo negociado como fuente real de poder | El capítulo sobre la alternativa al acuerdo | ¿Qué debería observarse en alternativa propia si aquí opera «la mejor alternativa al acuerdo negociado como fuente real de poder»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007) | La zona de posible acuerdo derivada de los valores de reserva de ambas partes | Los capítulos sobre el marco analítico | ¿Qué debería observarse en alternativa de la contraparte si aquí opera «la zona de posible acuerdo derivada de los valores de reserva de ambas partes»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006) | La autoridad real frente a la declarada en la mesa | Los capítulos sobre poder y autoridad | ¿Qué debería observarse en mejora de la alternativa si aquí opera «la autoridad real frente a la declarada en la mesa»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| William Ury — Getting Past No (2007) | Usar el poder para educar sobre el costo del no acuerdo, no para vencer | El paso final del método | ¿Qué debería observarse en valor de reserva si aquí opera «usar el poder para educar sobre el costo del no acuerdo, no para vencer»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.
La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.
🧮 Ejemplo trabajado#
Situación. Ruta Andina negocia con la cadena en el último mes del trimestre y sin otras oportunidades grandes en el pipeline. Su alternativa es débil y la contraparte lo percibe.
Paso 1 — Identificar y valorizar la alternativa propia. El equipo escribe primero el supuesto asociado a alternativa propia y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con cobertura de pipeline alternativo y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».
Paso 2 — Actuar para mejorarla antes de negociar. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre alternativa de la contraparte. La evidencia que ordena la discusión es acuerdos bajo el valor de reserva; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.
Paso 3 — Estimar la alternativa de la contraparte con evidencia. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de mejora de la alternativa. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si mejora de alternativa documentada logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.
Paso 4 — Derivar el valor de reserva del análisis. Con valor de reserva ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. cobertura de pipeline alternativo entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.
Paso 5 — Revisar la estimación si aparece información nueva. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a alternativa propia. acuerdos bajo el valor de reserva se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.
Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.
🔀 Comparación de caminos y límites#
| Camino | Qué privilegia | Cuándo elegirlo | Riesgo principal |
|---|---|---|---|
| Actuar sobre alternativa propia | Mejor resultado alcanzable sin acuerdo con esta contraparte, valorizado | Cuando cobertura de pipeline alternativo es observable y accionable en el plazo de la decisión. | Sobrerreaccionar a una señal parcial. |
| Actuar sobre alternativa de la contraparte | Estimación de las opciones reales de la otra parte | Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable. | Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención. |
| Experimentar antes de decidir | Aprender antes de comprometer recursos mayores | Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta. | Experimentar indefinidamente y no decidir. |
| Escalar la decisión | Elevar autoridad, especialidad o control legal | Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad. | Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir. |
Frontera de aplicación. Sobreestimar la propia alternativa lleva a rechazar acuerdos razonables. La estimación debe ser honesta y revisada con datos, no con optimismo.
🪜 El mismo tema según el rol#
| Nivel | Responsabilidad sobre BATNA |
|---|---|
| Analista / especialista | Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato. |
| Jefatura de equipo | Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido. |
| Gerencia comercial | Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Account executive, Jefe de ventas, Compras y Founder. |
| Dirección comercial (CRO/CMO) | Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio. |
| Founder / dueño | Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible. |
Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.
🏢 Caso ejecutivo#
Ruta Andina negocia con la cadena en el último mes del trimestre y sin otras oportunidades grandes en el pipeline. Su alternativa es débil y la contraparte lo percibe.
Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.
🧪 Práctica guiada#
Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.
| # | Paso | Qué haces | Con qué | Criterio de término |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Reconstruir los hechos | Vuelca el caso en una tabla hecho / inferencia / supuesto / decisión sin agregar información que no esté en el enunciado. | El caso y nada más | Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo. |
| 2 | Ejecutar el método | Recorre la secuencia identificar y valorizar la alternativa propia → actuar para mejorarla antes de negociar → estimar la alternativa de la contraparte con evidencia → derivar el valor de reserva del análisis → revisar la estimación si aparece información nueva y adjunta la evidencia usada en cada transición. | La tabla del paso 1 | Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón. |
| 3 | Operacionalizar la señal | Construye la ficha de medición de cobertura de pipeline alternativo; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría. | Fuentes de datos reales o el diseño de captura | Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado. |
| 4 | Atacar tu propia respuesta | Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses. | Tu borrador de recomendación | Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión. |
| 5 | Contrastar con la fuente | Lee la idea anclada de Getting to Yes y la de Negotiation Genius, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico. | La tabla de lectura comparada | La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué. |
| 6 | Subir de nivel | Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad. | El brief completo | El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa. |
Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.
⚠️ Errores frecuentes#
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Usar alternativa propia y alternativa de la contraparte como sinónimos | Se perdió la distinción entre «mejor resultado alcanzable sin acuerdo con esta contraparte, valorizado» y «estimación de las opciones reales de la otra parte» | Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto. |
| Empezar por «revisar la estimación si aparece información nueva» | Se saltó «identificar y valorizar la alternativa propia»: la solución llegó antes que el diagnóstico | Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado. |
| Optimizar sólo cobertura de pipeline alternativo | La métrica local reemplazó al resultado del sistema | Contrástala con mejora de alternativa documentada y explicita el costo de oportunidad. |
| Negociar sin alternativas y con presión de plazo | Error específico de esta clase | Construye pipeline alternativo antes de entrar a la negociación grande y evita depender del cierre de periodo. |
| No fijar revisión | La decisión se vuelve permanente por inercia | Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención. |
❓ Preguntas de comprobación#
- Explica la diferencia entre alternativa propia y alternativa de la contraparte con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
- ¿Qué observarías para validar mejora de la alternativa y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
- Aplica «identificar y valorizar la alternativa propia» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
- ¿Por qué cobertura de pipeline alternativo no basta por sí sola para atribuir causalidad?
- Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
- ¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «Sobreestimar la propia alternativa lleva a rechazar acuerdos razonables. La estimación debe ser honesta y revisada con datos, no con optimismo»?
🗝️ Respuestas orientadoras#
No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.
| Pregunta | Una respuesta suficiente contiene |
|---|---|
| 1 | Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida. |
| 2 | Dos observaciones concretas: una que confirmaría mejora de la alternativa y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente. |
| 3 | El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta. |
| 4 | Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de cobertura de pipeline alternativo. |
| 5 | Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Getting to Yes y Getting Past No. |
| 6 | Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite. |
Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.
🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#
Riesgo asociado a esta parte: Ceder margen y condiciones bajo presión de cierre de trimestre y crear precedente. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.
- Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
- Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
- Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.
La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.
📥 Entregable#
Guarda en evidence/P10-C03-batna/:
decision-brief.md— problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.ficha-metricas.md— definición operacional de cobertura de pipeline alternativo, acuerdos bajo el valor de reserva y mejora de alternativa documentada con fuente, ventana y lectura prohibida.nota-de-lectura.md— dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.red-team.md— la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.
Este entregable alimenta el artefacto de la parte: carpeta de negociación con BATNA, ZOPA, concesiones planificadas y acuerdo documentado.
✅ Evaluación de la clase#
| Criterio | Peso | Evidencia esperada |
|---|---|---|
| Precisión conceptual | 25 % | Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase. |
| Diagnóstico y evidencia | 30 % | Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato. |
| Decisión y trade-offs | 30 % | Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión. |
| Fuentes y comunicación | 15 % | Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable. |
Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.
📗 Fuentes y verificación#
Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.
Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.
Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.
- Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.) · ISBN 9781101539545 — aporta a esta clase: la mejor alternativa al acuerdo negociado como fuente real de poder. Dónde buscarlo: el capítulo sobre la alternativa al acuerdo. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007) · ISBN 9780553804881 — aporta a esta clase: la zona de posible acuerdo derivada de los valores de reserva de ambas partes. Dónde buscarlo: los capítulos sobre el marco analítico. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006) · ISBN 9780143036975 — aporta a esta clase: la autoridad real frente a la declarada en la mesa. Dónde buscarlo: los capítulos sobre poder y autoridad. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- William Ury — Getting Past No (2007) · ISBN 9780553903645 — aporta a esta clase: usar el poder para educar sobre el costo del no acuerdo, no para vencer. Dónde buscarlo: el paso final del método. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).
Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.
Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.
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