Clase 10.01 — Preparación de una negociación#

Clase 1 de 14 de la parte 10 — Negociación comercial, de nivel Venta. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Esta es la primera clase de la parte, así que no arrastras entregables de las anteriores. Si llegas desde otra parte, ten a la vista su artefacto final; si el programa empieza aquí para ti, lee antes la ruta de aprendizaje.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de negociaciones con preparación documentada con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. La preparación analítica con rango, alternativas y criterios antes de sentarse — Deepak Malhotra y Max H. Bazerman. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

El resultado de una negociación se determina en gran medida antes de sentarse. Malhotra y Bazerman muestran que la preparación analítica —intereses propios y ajenos, alternativas, rango de acuerdo, criterios objetivos— explica más del resultado que la habilidad conversacional. Improvisar no es flexibilidad: es ceder a quien preparó mejor. La preparación también define de antemano el punto de retirada, que es la única protección real contra la presión del momento.

El punto de partida de esta clase no es la definición sino la decisión que la definición debe mejorar. La parte 10 busca negociar acuerdos sostenibles protegiendo precio, alcance y relación; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre preparación de una negociación termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Qué intereses hay detrás de las posiciones y cuál es mi alternativa real si no hay acuerdo?

Los conceptos que estructuran la sesión son interés, alternativa fuera de la mesa, punto de retirada y criterio objetivo. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir interés, alternativa fuera de la mesa, punto de retirada y criterio objetivo por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Negociación comercial.
Aplicar la secuencia listar intereses propios y estimar los de la contraparte → evaluar y mejorar la alternativa fuera de la mesa → definir el punto de retirada por escrito → reunir criterios objetivos que respalden la posición → planificar concesiones y sus contrapartidas conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar negociaciones con preparación documentada, desviación respecto del punto de retirada y valor conservado indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define interés y alternativa fuera de la mesa sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal negociaciones con preparación documentada: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
interés	necesidad o preocupación subyacente que explica por qué una parte pide lo que pide	Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute.
alternativa fuera de la mesa	mejor resultado alcanzable si no hay acuerdo con esta contraparte	Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente.
punto de retirada	condición mínima bajo la cual conviene no cerrar el acuerdo	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.
criterio objetivo	estándar externo e independiente que legitima una propuesta	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. listar intereses propios y estimar los de la contraparte → 2. evaluar y mejorar la alternativa fuera de la mesa → 3. definir el punto de retirada por escrito → 4. reunir criterios objetivos que respalden la posición → 5. planificar concesiones y sus contrapartidas

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. La preparación excesiva puede volverse rigidez. El plan debe incluir qué información nueva obligaría a revisar la estrategia durante la conversación.

📖 Desarrollo#

1. Interés: mecanismo central#

Interés se entiende aquí como necesidad o preocupación subyacente que explica por qué una parte pide lo que pide.

La mayor parte del resultado de una negociación se decide antes de sentarse. Preparar no es ensayar argumentos: es establecer qué se quiere, qué se puede conceder, qué alternativa existe si no hay acuerdo y qué criterios objetivos podrían resolver las diferencias. Quien llega sin esas cuatro piezas negocia reaccionando, y reaccionar es el estado en que se cometen las concesiones más caras.

De dónde viene esta afirmación. Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007) aporta la idea que sostiene este bloque: la preparación analítica con rango, alternativas y criterios antes de sentarse. Búscala en los capítulos sobre preparación. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «negociaciones con preparación documentada» debería moverse cuando cambie interés, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con alternativa fuera de la mesa. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. Alternativa fuera de la mesa: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: mejor resultado alcanzable si no hay acuerdo con esta contraparte. Su valor está en distinguirlo de interés.

El interés se distingue de la posición porque explica el porqué. La posición es «necesito veinte por ciento de descuento»; el interés puede ser cumplir un presupuesto anual, justificar la decisión ante un superior o resolver un problema de caja del trimestre. Cada uno de esos intereses admite soluciones distintas, y varias no cuestan margen.

Contraste bibliográfico. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.) aporta aquí una distinción concreta: negociar sobre intereses y no sobre posiciones (el capítulo sobre intereses frente a posiciones). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de alternativa fuera de la mesa y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «evaluar y mejorar la alternativa fuera de la mesa», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Punto de retirada: operacionalización y medición#

Punto de retirada significa condición mínima bajo la cual conviene no cerrar el acuerdo.

El punto de retirada debe fijarse por escrito antes de la reunión y con un número. Su función es proteger de la dinámica del momento, donde la presión y el deseo de cerrar empujan a aceptar lo que después se lamenta. Un punto de retirada que se ajusta durante la negociación no es un punto de retirada: es una expresión de deseo.

Ficha de medición obligatoria para negociaciones con preparación documentada: negociaciones con ficha de preparación completa, sobre negociaciones realizadas. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006) pone una condición sobre la medición: los estilos de negociación y el efecto de conocer el propio (los capítulos sobre estilo personal). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Criterio objetivo: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: estándar externo e independiente que legitima una propuesta.

Preparar en profundidad mejora el resultado y consume horas que en negocios pequeños no se justifican. La proporción razonable escala con el monto y con la duración del compromiso: una renovación anual de un contrato relevante merece preparación formal; una cotización menor, no. Esa regla debe estar en el proceso para que no dependa del ánimo del vendedor.

Lo que aporta la fuente. Chris Voss y Tahl Raz — Never Split the Difference (2016) aporta el criterio para pesar el intercambio: las preguntas calibradas que trasladan el problema al otro lado (el capítulo sobre preguntas calibradas). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia valor conservado ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a criterio objetivo y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «planificar concesiones y sus contrapartidas», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

La preparación no elimina la incertidumbre sobre la otra parte: sus alternativas reales, su presión interna y su autoridad efectiva son estimaciones. Tratarlas como certezas produce estrategias rígidas que se rompen ante la primera información nueva. La preparación debe incluir qué haría distinto si alguno de esos supuestos resultara falso.

Frontera declarada. La preparación excesiva puede volverse rigidez. El plan debe incluir qué información nueva obligaría a revisar la estrategia durante la conversación. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Ceder margen y condiciones bajo presión de cierre de trimestre y crear precedente. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar preparación de una negociación no consiste en sumar definiciones. Empieza por interés, contrasta alternativa fuera de la mesa con punto de retirada, incorpora criterio objetivo como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Si el análisis no puede nombrar qué pieza sostiene la recomendación, todavía no hay comprensión transferible.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007)	La preparación analítica con rango, alternativas y criterios antes de sentarse	Los capítulos sobre preparación	¿Qué debería observarse en interés si aquí opera «la preparación analítica con rango, alternativas y criterios antes de sentarse»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.)	Negociar sobre intereses y no sobre posiciones	El capítulo sobre intereses frente a posiciones	¿Qué debería observarse en alternativa fuera de la mesa si aquí opera «negociar sobre intereses y no sobre posiciones»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006)	Los estilos de negociación y el efecto de conocer el propio	Los capítulos sobre estilo personal	¿Qué debería observarse en punto de retirada si aquí opera «los estilos de negociación y el efecto de conocer el propio»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Chris Voss y Tahl Raz — Never Split the Difference (2016)	Las preguntas calibradas que trasladan el problema al otro lado	El capítulo sobre preguntas calibradas	¿Qué debería observarse en criterio objetivo si aquí opera «las preguntas calibradas que trasladan el problema al otro lado»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. El ejecutivo de Ruta Andina llega a la reunión con compras sin conocer los plazos de pago estándar de la cadena ni el costo financiero de 90 días para su propia empresa.

Paso 1 — Listar intereses propios y estimar los de la contraparte. El equipo escribe primero el supuesto asociado a interés y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con negociaciones con preparación documentada y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Evaluar y mejorar la alternativa fuera de la mesa. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre alternativa fuera de la mesa. La evidencia que ordena la discusión es desviación respecto del punto de retirada; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Definir el punto de retirada por escrito. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de punto de retirada. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si valor conservado logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Reunir criterios objetivos que respalden la posición. Con criterio objetivo ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. negociaciones con preparación documentada entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Planificar concesiones y sus contrapartidas. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a interés. desviación respecto del punto de retirada se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre interés	Necesidad o preocupación subyacente que explica por qué una parte pide lo que pide	Cuando negociaciones con preparación documentada es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre alternativa fuera de la mesa	Mejor resultado alcanzable si no hay acuerdo con esta contraparte	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

Frontera de aplicación. La preparación excesiva puede volverse rigidez. El plan debe incluir qué información nueva obligaría a revisar la estrategia durante la conversación.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre preparación de una negociación
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Account executive, Jefe de ventas, Compras y Founder.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

El ejecutivo de Ruta Andina llega a la reunión con compras sin conocer los plazos de pago estándar de la cadena ni el costo financiero de 90 días para su propia empresa.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia listar intereses propios y estimar los de la contraparte → evaluar y mejorar la alternativa fuera de la mesa → definir el punto de retirada por escrito → reunir criterios objetivos que respalden la posición → planificar concesiones y sus contrapartidas y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de negociaciones con preparación documentada; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de Negotiation Genius y la de Getting to Yes, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar interés y alternativa fuera de la mesa como sinónimos	Se perdió la distinción entre «necesidad o preocupación subyacente que explica por qué una parte pide lo que pide» y «mejor resultado alcanzable si no hay acuerdo con esta contraparte»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «planificar concesiones y sus contrapartidas»	Se saltó «listar intereses propios y estimar los de la contraparte»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo negociaciones con preparación documentada	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con valor conservado y explicita el costo de oportunidad.
Entrar a negociar sin punto de retirada escrito	Error específico de esta clase	Define y documenta el mínimo aceptable antes de la reunión y compártelo con tu jefatura.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre interés y alternativa fuera de la mesa con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar punto de retirada y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «listar intereses propios y estimar los de la contraparte» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué negociaciones con preparación documentada no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «La preparación excesiva puede volverse rigidez. El plan debe incluir qué información nueva obligaría a revisar la estrategia durante la conversación»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría punto de retirada y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de negociaciones con preparación documentada.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Negotiation Genius y Never Split the Difference.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Ceder margen y condiciones bajo presión de cierre de trimestre y crear precedente. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P10-C01-preparacion-de-una-negociacion/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de negociaciones con preparación documentada, desviación respecto del punto de retirada y valor conservado con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: carpeta de negociación con BATNA, ZOPA, concesiones planificadas y acuerdo documentado.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007) · ISBN 9780553804881 — aporta a esta clase: la preparación analítica con rango, alternativas y criterios antes de sentarse. Dónde buscarlo: los capítulos sobre preparación. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.) · ISBN 9781101539545 — aporta a esta clase: negociar sobre intereses y no sobre posiciones. Dónde buscarlo: el capítulo sobre intereses frente a posiciones. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006) · ISBN 9780143036975 — aporta a esta clase: los estilos de negociación y el efecto de conocer el propio. Dónde buscarlo: los capítulos sobre estilo personal. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Chris Voss y Tahl Raz — Never Split the Difference (2016) · ISBN 9781473535169 — aporta a esta clase: las preguntas calibradas que trasladan el problema al otro lado. Dónde buscarlo: el capítulo sobre preguntas calibradas. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

Índice de la parte · Clase 02 · Intereses versus posiciones →