Clase 24.09 — CRM y pipeline del Capstone#
Clase 9 de 14 de la parte 24 — Empresa real, regulación y Capstone, de nivel Dirección y Capstone. Dura unos 150 minutos.
🚦 Antes de empezar#
Vienes de la clase 24.08, Prospección y ventas del Capstone: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.
Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de métricas calculables con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.
Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.
Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.
La idea que ordena la sesión. El proceso comercial construido sobre el proceso de compra del cliente — Mark Roberge. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.
🎯 Propósito#
El componente operativo debe entregar un CRM configurado o simulado con modelo de datos, etapas con criterios de salida, campos mínimos, tableros y reglas de higiene. Se evalúa la coherencia entre el proceso comercial declarado y la configuración: si las etapas del sistema no corresponden al proceso, el diseño es decorativo.
Esta clase existe porque el error que corrige es caro y frecuente en operaciones reales. La parte 24 busca integrar todo el programa en una operación comercial defendible y conforme a la normativa chilena; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre CRM y pipeline del Capstone termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.
Pregunta rectora de la parte: ¿Esta operación resiste una revisión comercial, financiera, legal y ética al mismo tiempo?
Los conceptos que estructuran la sesión son configuración coherente, campo mínimo necesario, regla de higiene y tablero operativo. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.
📚 Resultados de aprendizaje#
Al terminar esta clase serás capaz de:
- Distinguir
configuración coherente,campo mínimo necesario,regla de higieneytablero operativopor sus observables y no por su definición memorizada. - Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Empresa real, regulación y Capstone.
- Aplicar la secuencia traducir el proceso comercial a etapas del sistema → definir campos mínimos y su justificación → configurar tableros para operación y dirección → establecer reglas de higiene y responsables → verificar que las métricas comprometidas se pueden calcular conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
- Operacionalizar métricas calculables, campos obligatorios con uso y coherencia proceso-sistema indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
- Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
- Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.
🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#
| Tramo | Foco | Evidencia de avance |
|---|---|---|
| 0–15 min | Recuperación | Define configuración coherente y campo mínimo necesario sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos. |
| 15–45 min | Núcleo conceptual | Lectura del desarrollo y construcción de la tabla hecho / inferencia / supuesto. |
| 45–75 min | Medición | Ficha de la señal métricas calculables: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida. |
| 75–110 min | Ejemplo trabajado | Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase. |
| 110–140 min | Caso ejecutivo | Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención. |
| 140–150 min | Cierre | Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes. |
🧩 Conceptos centrales#
| Concepto | Definición operacional | Cómo demostrar que lo entendiste |
|---|---|---|
| configuración coherente | correspondencia entre el proceso declarado y la configuración del sistema | Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité. |
| campo mínimo necesario | dato indispensable para calcular las métricas comprometidas | Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real. |
| regla de higiene | criterio que mantiene el dato completo y vigente | Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute. |
| tablero operativo | conjunto de vistas que permite trabajar y dirigir | Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente. |
Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.
🧠 Modelo mental#
1. traducir el proceso comercial a etapas del sistema → 2. definir campos mínimos y su justificación → 3. configurar tableros para operación y dirección → 4. establecer reglas de higiene y responsables → 5. verificar que las métricas comprometidas se pueden calcularLa secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.
Frontera de aplicación. Una configuración sin datos reales no prueba usabilidad. La evaluación se centra en la coherencia del diseño y en la calculabilidad de las métricas.
📖 Desarrollo#
1. Configuración coherente: mecanismo central#
Configuración coherente se entiende aquí como correspondencia entre el proceso declarado y la configuración del sistema.
El CRM del Capstone debe estar configurado con el mínimo necesario para gestionar el proceso definido, no con todas las capacidades disponibles. Se evalúa la coherencia entre el proceso declarado y la configuración: si las etapas del sistema corresponden a las del proceso y si los campos alimentan decisiones reales.
De dónde viene esta afirmación. Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) aporta la idea que sostiene este bloque: el proceso comercial construido sobre el proceso de compra del cliente. Búscala en los capítulos sobre alineación con el comprador. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «métricas calculables» debería moverse cuando cambie configuración coherente, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.
Relaciona el mecanismo con campo mínimo necesario. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.
2. Campo mínimo necesario: frontera conceptual y error de clasificación#
Definición operacional: dato indispensable para calcular las métricas comprometidas. Su valor está en distinguirlo de configuración coherente.
El campo mínimo necesario se determina preguntando, por cada campo, qué decisión permite tomar. Los que no permiten ninguna se eliminan. Ese ejercicio, aplicado con rigor, produce una configuración que el equipo puede sostener, que es la condición para que los datos sean confiables.
Contraste bibliográfico. Stephen G. Diorio y Chris K. Hummel — Revenue Operations (2022) aporta aquí una distinción concreta: el modelo de datos común como condición para que las áreas discutan sobre lo mismo (los capítulos sobre infraestructura de datos comercial). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de campo mínimo necesario y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.
Antes de pasar a «definir campos mínimos y su justificación», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.
3. Regla de higiene: operacionalización y medición#
Regla de higiene significa criterio que mantiene el dato completo y vigente.
La regla de higiene debe estar definida y ejecutada: qué se hace con oportunidades sin actividad, cómo se cierran las perdidas, cada cuánto se revisa. Un sistema con reglas escritas y no aplicadas es indistinguible de uno sin reglas, y la evidencia debe mostrar la aplicación.
Ficha de medición obligatoria para métricas calculables: métricas comprometidas que el modelo permite calcular, sobre métricas comprometidas. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.
Control de lectura. Andrew S. Grove — High Output Management (1983) pone una condición sobre la medición: los indicadores adelantados y pareados que permiten corregir a tiempo (los capítulos sobre medición en la producción). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.
4. Tablero operativo: trade-offs y efectos de segundo orden#
Definición: conjunto de vistas que permite trabajar y dirigir.
Una configuración rica permite más análisis y exige una disciplina de registro que un proyecto pequeño no sostiene. La decisión correcta para el Capstone es la configuración mínima que soporta el tablero operativo declarado, y ese tablero debe estar en uso y no sólo diseñado.
Lo que aporta la fuente. Foster Provost y Tom Fawcett — Data Science for Business (2013) aporta el criterio para pesar el intercambio: la formulación del problema de negocio como problema de datos antes de elegir técnica (los capítulos iniciales sobre pensamiento analítico). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia coherencia proceso-sistema ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.
Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a tablero operativo y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.
5. Gobernanza, límites y responsabilidad#
La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «verificar que las métricas comprometidas se pueden calcular», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.
El sistema contiene datos personales de contactos reales y está sujeto a obligaciones de finalidad, conservación y derechos del titular. La configuración debe permitir localizar y suprimir la información de una persona, y esa capacidad debe verificarse como parte de la entrega.
Frontera declarada. Una configuración sin datos reales no prueba usabilidad. La evaluación se centra en la coherencia del diseño y en la calculabilidad de las métricas. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.
Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Presentar un plan atractivo que no cumple la Ley 19.496, la Ley 21.719 o las reglas de libre competencia. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.
6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#
Sintetizar CRM y pipeline del Capstone no consiste en sumar definiciones. Empieza por configuración coherente, contrasta campo mínimo necesario con regla de higiene, incorpora tablero operativo como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.
Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Cuando la integración funciona, cualquier persona del equipo puede reconstruir el razonamiento sin el autor presente.
📚 Lectura comparada#
No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.
| Obra | Idea que sostiene esta clase | Dónde buscarla | Pregunta que le hace a tu diagnóstico |
|---|---|---|---|
| Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) | El proceso comercial construido sobre el proceso de compra del cliente | Los capítulos sobre alineación con el comprador | ¿Qué debería observarse en configuración coherente si aquí opera «el proceso comercial construido sobre el proceso de compra del cliente»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Stephen G. Diorio y Chris K. Hummel — Revenue Operations (2022) | El modelo de datos común como condición para que las áreas discutan sobre lo mismo | Los capítulos sobre infraestructura de datos comercial | ¿Qué debería observarse en campo mínimo necesario si aquí opera «el modelo de datos común como condición para que las áreas discutan sobre lo mismo»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Andrew S. Grove — High Output Management (1983) | Los indicadores adelantados y pareados que permiten corregir a tiempo | Los capítulos sobre medición en la producción | ¿Qué debería observarse en regla de higiene si aquí opera «los indicadores adelantados y pareados que permiten corregir a tiempo»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Foster Provost y Tom Fawcett — Data Science for Business (2013) | La formulación del problema de negocio como problema de datos antes de elegir técnica | Los capítulos iniciales sobre pensamiento analítico | ¿Qué debería observarse en tablero operativo si aquí opera «la formulación del problema de negocio como problema de datos antes de elegir técnica»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.
La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.
🧮 Ejemplo trabajado#
Situación. El Capstone exige demostrar que las métricas comprometidas en el plan pueden calcularse con el modelo de datos propuesto.
Paso 1 — Traducir el proceso comercial a etapas del sistema. El equipo escribe primero el supuesto asociado a configuración coherente y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con métricas calculables y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».
Paso 2 — Definir campos mínimos y su justificación. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre campo mínimo necesario. La evidencia que ordena la discusión es campos obligatorios con uso; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.
Paso 3 — Configurar tableros para operación y dirección. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de regla de higiene. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si coherencia proceso-sistema logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.
Paso 4 — Establecer reglas de higiene y responsables. Con tablero operativo ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. métricas calculables entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.
Paso 5 — Verificar que las métricas comprometidas se pueden calcular. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a configuración coherente. campos obligatorios con uso se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.
Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.
🔀 Comparación de caminos y límites#
| Camino | Qué privilegia | Cuándo elegirlo | Riesgo principal |
|---|---|---|---|
| Actuar sobre configuración coherente | Correspondencia entre el proceso declarado y la configuración del sistema | Cuando métricas calculables es observable y accionable en el plazo de la decisión. | Sobrerreaccionar a una señal parcial. |
| Actuar sobre campo mínimo necesario | Dato indispensable para calcular las métricas comprometidas | Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable. | Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención. |
| Experimentar antes de decidir | Aprender antes de comprometer recursos mayores | Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta. | Experimentar indefinidamente y no decidir. |
| Escalar la decisión | Elevar autoridad, especialidad o control legal | Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad. | Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir. |
Frontera de aplicación. Una configuración sin datos reales no prueba usabilidad. La evaluación se centra en la coherencia del diseño y en la calculabilidad de las métricas.
🪜 El mismo tema según el rol#
| Nivel | Responsabilidad sobre CRM y pipeline del Capstone |
|---|---|
| Analista / especialista | Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato. |
| Jefatura de equipo | Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido. |
| Gerencia comercial | Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Founder, CRO, Consultor senior y Gerente general. |
| Dirección comercial (CRO/CMO) | Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio. |
| Founder / dueño | Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible. |
Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.
🏢 Caso ejecutivo#
El Capstone exige demostrar que las métricas comprometidas en el plan pueden calcularse con el modelo de datos propuesto.
Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.
🧪 Práctica guiada#
Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.
| # | Paso | Qué haces | Con qué | Criterio de término |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Reconstruir los hechos | Vuelca el caso en una tabla hecho / inferencia / supuesto / decisión sin agregar información que no esté en el enunciado. | El caso y nada más | Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo. |
| 2 | Ejecutar el método | Recorre la secuencia traducir el proceso comercial a etapas del sistema → definir campos mínimos y su justificación → configurar tableros para operación y dirección → establecer reglas de higiene y responsables → verificar que las métricas comprometidas se pueden calcular y adjunta la evidencia usada en cada transición. | La tabla del paso 1 | Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón. |
| 3 | Operacionalizar la señal | Construye la ficha de medición de métricas calculables; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría. | Fuentes de datos reales o el diseño de captura | Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado. |
| 4 | Atacar tu propia respuesta | Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses. | Tu borrador de recomendación | Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión. |
| 5 | Contrastar con la fuente | Lee la idea anclada de The Sales Acceleration Formula y la de Revenue Operations, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico. | La tabla de lectura comparada | La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué. |
| 6 | Subir de nivel | Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad. | El brief completo | El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa. |
Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.
⚠️ Errores frecuentes#
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Usar configuración coherente y campo mínimo necesario como sinónimos | Se perdió la distinción entre «correspondencia entre el proceso declarado y la configuración del sistema» y «dato indispensable para calcular las métricas comprometidas» | Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto. |
| Empezar por «verificar que las métricas comprometidas se pueden calcular» | Se saltó «traducir el proceso comercial a etapas del sistema»: la solución llegó antes que el diagnóstico | Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado. |
| Optimizar sólo métricas calculables | La métrica local reemplazó al resultado del sistema | Contrástala con coherencia proceso-sistema y explicita el costo de oportunidad. |
| Configurar etapas que no corresponden al proceso declarado | Error específico de esta clase | Traduce el proceso comercial paso a paso y verifica la correspondencia con la configuración. |
| No fijar revisión | La decisión se vuelve permanente por inercia | Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención. |
❓ Preguntas de comprobación#
- Explica la diferencia entre configuración coherente y campo mínimo necesario con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
- ¿Qué observarías para validar regla de higiene y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
- Aplica «traducir el proceso comercial a etapas del sistema» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
- ¿Por qué métricas calculables no basta por sí sola para atribuir causalidad?
- Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
- ¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «Una configuración sin datos reales no prueba usabilidad. La evaluación se centra en la coherencia del diseño y en la calculabilidad de las métricas»?
🗝️ Respuestas orientadoras#
No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.
| Pregunta | Una respuesta suficiente contiene |
|---|---|
| 1 | Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida. |
| 2 | Dos observaciones concretas: una que confirmaría regla de higiene y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente. |
| 3 | El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta. |
| 4 | Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de métricas calculables. |
| 5 | Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en The Sales Acceleration Formula y Data Science for Business. |
| 6 | Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite. |
Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.
🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#
Riesgo asociado a esta parte: Presentar un plan atractivo que no cumple la Ley 19.496, la Ley 21.719 o las reglas de libre competencia. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.
- Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
- Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
- Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.
La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.
📥 Entregable#
Guarda en evidence/P24-C09-crm-y-pipeline/:
decision-brief.md— problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.ficha-metricas.md— definición operacional de métricas calculables, campos obligatorios con uso y coherencia proceso-sistema con fuente, ventana y lectura prohibida.nota-de-lectura.md— dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.red-team.md— la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.
Este entregable alimenta el artefacto de la parte: Capstone completo: empresa, evidencia, números, cumplimiento y defensa ejecutiva.
✅ Evaluación de la clase#
| Criterio | Peso | Evidencia esperada |
|---|---|---|
| Precisión conceptual | 25 % | Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase. |
| Diagnóstico y evidencia | 30 % | Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato. |
| Decisión y trade-offs | 30 % | Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión. |
| Fuentes y comunicación | 15 % | Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable. |
Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.
📗 Fuentes y verificación#
Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.
Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.
Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.
- Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) · ISBN 9781119047018 — aporta a esta clase: el proceso comercial construido sobre el proceso de compra del cliente. Dónde buscarlo: los capítulos sobre alineación con el comprador. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Stephen G. Diorio y Chris K. Hummel — Revenue Operations (2022) · ISBN 9781119871132 — aporta a esta clase: el modelo de datos común como condición para que las áreas discutan sobre lo mismo. Dónde buscarlo: los capítulos sobre infraestructura de datos comercial. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Andrew S. Grove — High Output Management (1983) · ISBN 9780394532349 — aporta a esta clase: los indicadores adelantados y pareados que permiten corregir a tiempo. Dónde buscarlo: los capítulos sobre medición en la producción. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Foster Provost y Tom Fawcett — Data Science for Business (2013) · ISBN 9781449374280 — aporta a esta clase: la formulación del problema de negocio como problema de datos antes de elegir técnica. Dónde buscarlo: los capítulos iniciales sobre pensamiento analítico. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).
Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.
Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.
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