Clase 23.03 — Contratación comercial#

Clase 3 de 14 de la parte 23 — Dirección comercial: CMO, VP Sales y CRO, de nivel Dirección y Capstone. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 23.02, Roles y responsabilidades: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de desempeño de las incorporaciones con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. El perfil de contratación derivado del desempeño observado en la propia empresa — Mark Roberge. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

Contratar bien en ventas es una de las decisiones de mayor impacto y una de las peor ejecutadas. Roberge propuso construir el perfil desde datos: qué características distinguen a quienes tuvieron éxito en esta empresa concreta, no en abstracto. El proceso debe evaluar capacidades verificables con ejercicios reales, no impresiones de entrevista.

Antes de cualquier herramienta, esta clase obliga a nombrar qué cambiaría si el análisis fuese correcto. La parte 23 busca dirigir la función de ingresos: personas, sistema, números y gobierno; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre contratación comercial termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Qué debe existir para que el resultado no dependa de que yo esté en cada reunión?

Los conceptos que estructuran la sesión son perfil basado en datos, evaluación por desempeño, costo de un error de contratación y sesgo de entrevista. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir perfil basado en datos, evaluación por desempeño, costo de un error de contratación y sesgo de entrevista por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Dirección comercial: CMO, VP Sales y CRO.
Aplicar la secuencia analizar qué distinguió a quienes tuvieron éxito → construir el perfil con esas características → diseñar ejercicios que reproduzcan tareas reales → estructurar la entrevista para reducir sesgos → medir la correlación entre evaluación y desempeño posterior conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar desempeño de las incorporaciones, rotación temprana y correlación evaluación-desempeño indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define perfil basado en datos y evaluación por desempeño sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal desempeño de las incorporaciones: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
perfil basado en datos	conjunto de características derivadas del desempeño observado en la empresa	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.
evaluación por desempeño	ejercicio que reproduce una tarea real del rol	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.
costo de un error de contratación	gasto total de un mal reclutamiento, incluidos tiempo, oportunidad y clima	Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real.
sesgo de entrevista	influencia de impresiones no predictivas sobre la decisión de contratar	Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. analizar qué distinguió a quienes tuvieron éxito → 2. construir el perfil con esas características → 3. diseñar ejercicios que reproduzcan tareas reales → 4. estructurar la entrevista para reducir sesgos → 5. medir la correlación entre evaluación y desempeño posterior

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. Un perfil derivado de pocos casos exitosos puede reproducir sesgos y estrechar la diversidad del equipo. Debe revisarse con criterio y no aplicarse mecánicamente.

📖 Desarrollo#

1. Perfil basado en datos: mecanismo central#

Perfil basado en datos se entiende aquí como conjunto de características derivadas del desempeño observado en la empresa.

Contratar bien es la decisión de mayor efecto en el desempeño comercial y la que más se toma por impresión. Mark Roberge propone construir el perfil a partir de datos propios: qué características tenían quienes efectivamente rindieron en esta empresa, no las que la industria considera deseables.

De dónde viene esta afirmación. Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) aporta la idea que sostiene este bloque: el perfil de contratación derivado del desempeño observado en la propia empresa. Búscala en los capítulos sobre la fórmula de contratación. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «desempeño de las incorporaciones» debería moverse cuando cambie perfil basado en datos, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con evaluación por desempeño. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. Evaluación por desempeño: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: ejercicio que reproduce una tarea real del rol. Su valor está en distinguirlo de perfil basado en datos.

El perfil basado en datos exige registrar y comparar: qué atributos observables tenían al ingresar los que superaron el desempeño esperado. Con veinte o treinta contrataciones se pueden identificar patrones, y esos patrones suelen contradecir los criterios que el equipo usaba intuitivamente.

Contraste bibliográfico. Jim Collins — Good to Great (2001) aporta aquí una distinción concreta: primero quién y después qué: las personas correctas antes que la dirección (el capítulo sobre primero quién). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de evaluación por desempeño y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «construir el perfil con esas características», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Costo de un error de contratación: operacionalización y medición#

Costo de un error de contratación significa gasto total de un mal reclutamiento, incluidos tiempo, oportunidad y clima.

La evaluación por desempeño observable —una simulación, un ejercicio con caso real, una conversación de descubrimiento— predice mejor que la entrevista tradicional. Diseñar esos ejercicios y aplicarlos con la misma pauta a todos los candidatos reduce el sesgo del entrevistador, que es sistemático y documentado.

Ficha de medición obligatoria para desempeño de las incorporaciones: cumplimiento de cuota a 12 meses, por cohorte de contratación. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer — The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation (2006) pone una condición sobre la medición: el diseño de cuotas alcanzables derivadas del potencial y no del deseo (los capítulos sobre diseño de cuotas). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Sesgo de entrevista: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: influencia de impresiones no predictivas sobre la decisión de contratar.

Un proceso más riguroso mejora la selección y alarga el tiempo de contratación, con lo que se pierden candidatos y se retrasa la capacidad. Un proceso rápido llena la vacante y aumenta la probabilidad de error, cuyo costo —tiempo perdido, cuentas mal atendidas, salida— suele superar con mucho el de esperar.

Lo que aporta la fuente. Patrick Lencioni — The Five Dysfunctions of a Team (2002) aporta el criterio para pesar el intercambio: la confianza basada en vulnerabilidad como base de las demás disciplinas (la base del modelo de las cinco disfunciones). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia correlación evaluación-desempeño ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a sesgo de entrevista y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «medir la correlación entre evaluación y desempeño posterior», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

El costo de un error de contratación debe calcularse una vez para que la organización lo tenga presente: sueldo del periodo, costo de la rampa perdida, oportunidades no trabajadas, costo de reemplazo. Ese número, hecho explícito, justifica la inversión en un proceso serio mejor que cualquier argumento.

Frontera declarada. Un perfil derivado de pocos casos exitosos puede reproducir sesgos y estrechar la diversidad del equipo. Debe revisarse con criterio y no aplicarse mecánicamente. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Escalar un motor roto, generar rotación y destruir el margen mientras se «crece». Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar contratación comercial no consiste en sumar definiciones. Empieza por perfil basado en datos, contrasta evaluación por desempeño con costo de un error de contratación, incorpora sesgo de entrevista como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. El resultado no es una opinión mejor redactada: es una decisión con dueño, fecha y condición de revisión.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015)	El perfil de contratación derivado del desempeño observado en la propia empresa	Los capítulos sobre la fórmula de contratación	¿Qué debería observarse en perfil basado en datos si aquí opera «el perfil de contratación derivado del desempeño observado en la propia empresa»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Jim Collins — Good to Great (2001)	Primero quién y después qué: las personas correctas antes que la dirección	El capítulo sobre primero quién	¿Qué debería observarse en evaluación por desempeño si aquí opera «primero quién y después qué: las personas correctas antes que la dirección»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer — The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation (2006)	El diseño de cuotas alcanzables derivadas del potencial y no del deseo	Los capítulos sobre diseño de cuotas	¿Qué debería observarse en costo de un error de contratación si aquí opera «el diseño de cuotas alcanzables derivadas del potencial y no del deseo»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Patrick Lencioni — The Five Dysfunctions of a Team (2002)	La confianza basada en vulnerabilidad como base de las demás disciplinas	La base del modelo de las cinco disfunciones	¿Qué debería observarse en sesgo de entrevista si aquí opera «la confianza basada en vulnerabilidad como base de las demás disciplinas»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. Ruta Andina contrata por entrevista y referencias. Su rotación comercial anual es 62 % y nadie ha analizado qué distinguió a los dos vendedores que sí funcionaron.

Paso 1 — Analizar qué distinguió a quienes tuvieron éxito. El equipo escribe primero el supuesto asociado a perfil basado en datos y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con desempeño de las incorporaciones y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Construir el perfil con esas características. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre evaluación por desempeño. La evidencia que ordena la discusión es rotación temprana; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Diseñar ejercicios que reproduzcan tareas reales. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de costo de un error de contratación. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si correlación evaluación-desempeño logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Estructurar la entrevista para reducir sesgos. Con sesgo de entrevista ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. desempeño de las incorporaciones entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Medir la correlación entre evaluación y desempeño posterior. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a perfil basado en datos. rotación temprana se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre perfil basado en datos	Conjunto de características derivadas del desempeño observado en la empresa	Cuando desempeño de las incorporaciones es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre evaluación por desempeño	Ejercicio que reproduce una tarea real del rol	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

Frontera de aplicación. Un perfil derivado de pocos casos exitosos puede reproducir sesgos y estrechar la diversidad del equipo. Debe revisarse con criterio y no aplicarse mecánicamente.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre contratación comercial
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como CMO, VP Sales, CRO y Gerente comercial.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

Ruta Andina contrata por entrevista y referencias. Su rotación comercial anual es 62 % y nadie ha analizado qué distinguió a los dos vendedores que sí funcionaron.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia analizar qué distinguió a quienes tuvieron éxito → construir el perfil con esas características → diseñar ejercicios que reproduzcan tareas reales → estructurar la entrevista para reducir sesgos → medir la correlación entre evaluación y desempeño posterior y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de desempeño de las incorporaciones; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de The Sales Acceleration Formula y la de Good to Great, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar perfil basado en datos y evaluación por desempeño como sinónimos	Se perdió la distinción entre «conjunto de características derivadas del desempeño observado en la empresa» y «ejercicio que reproduce una tarea real del rol»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «medir la correlación entre evaluación y desempeño posterior»	Se saltó «analizar qué distinguió a quienes tuvieron éxito»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo desempeño de las incorporaciones	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con correlación evaluación-desempeño y explicita el costo de oportunidad.
Contratar por impresión de entrevista	Error específico de esta clase	Incorpora un ejercicio que reproduzca una tarea real y mide su correlación con el desempeño.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre perfil basado en datos y evaluación por desempeño con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar costo de un error de contratación y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «analizar qué distinguió a quienes tuvieron éxito» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué desempeño de las incorporaciones no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «Un perfil derivado de pocos casos exitosos puede reproducir sesgos y estrechar la diversidad del equipo. Debe revisarse con criterio y no aplicarse mecánicamente»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría costo de un error de contratación y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de desempeño de las incorporaciones.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en The Sales Acceleration Formula y The Five Dysfunctions of a Team.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Escalar un motor roto, generar rotación y destruir el margen mientras se «crece». Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P23-C03-contratacion/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de desempeño de las incorporaciones, rotación temprana y correlación evaluación-desempeño con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: operating system del CRO con estructura, plan, cadencia, incentivos y reporte al directorio.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) · ISBN 9781119047018 — aporta a esta clase: el perfil de contratación derivado del desempeño observado en la propia empresa. Dónde buscarlo: los capítulos sobre la fórmula de contratación. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Jim Collins — Good to Great (2001) · ISBN 9780066620992 — aporta a esta clase: primero quién y después qué: las personas correctas antes que la dirección. Dónde buscarlo: el capítulo sobre primero quién. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer — The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation (2006) · ISBN 9780814473245 — aporta a esta clase: el diseño de cuotas alcanzables derivadas del potencial y no del deseo. Dónde buscarlo: los capítulos sobre diseño de cuotas. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Patrick Lencioni — The Five Dysfunctions of a Team (2002) · ISBN 9780787960759 — aporta a esta clase: la confianza basada en vulnerabilidad como base de las demás disciplinas. Dónde buscarlo: la base del modelo de las cinco disfunciones. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

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