Clase 23.02 — Roles y responsabilidades#

Clase 2 de 14 de la parte 23 — Dirección comercial: CMO, VP Sales y CRO, de nivel Dirección y Capstone. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 23.01, Diseño de la organización comercial: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de resultados con dueño único con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. La delegación con nivel de supervisión ajustado a la madurez de la tarea — Andrew S. Grove. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

La ambigüedad de responsabilidades es una de las causas más frecuentes de bajo desempeño comercial y una de las más fáciles de corregir. Definir un rol implica declarar qué resultado produce, qué decisiones puede tomar sin consultar, con quién debe coordinar y cómo se mide. Cuando dos personas creen ser responsables de lo mismo, nadie lo es.

Esta clase existe porque el error que corrige es caro y frecuente en operaciones reales. La parte 23 busca dirigir la función de ingresos: personas, sistema, números y gobierno; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre roles y responsabilidades termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Qué debe existir para que el resultado no dependa de que yo esté en cada reunión?

Los conceptos que estructuran la sesión son resultado del rol, derecho de decisión, interfaz de coordinación y ambigüedad de responsabilidad. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir resultado del rol, derecho de decisión, interfaz de coordinación y ambigüedad de responsabilidad por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Dirección comercial: CMO, VP Sales y CRO.
Aplicar la secuencia definir el resultado medible de cada rol → declarar los derechos de decisión → mapear las interfaces de coordinación → identificar resultados sin dueño único → revisar la definición cuando cambia la estructura conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar resultados con dueño único, decisiones escaladas innecesariamente y conflictos de responsabilidad indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define resultado del rol y derecho de decisión sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal resultados con dueño único: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
resultado del rol	output medible por el que la persona responde	Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente.
derecho de decisión	conjunto de decisiones que el rol puede tomar sin autorización	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.
interfaz de coordinación	personas o equipos con quienes el rol debe coordinar por diseño	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.
ambigüedad de responsabilidad	situación en que un resultado no tiene un dueño único	Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. definir el resultado medible de cada rol → 2. declarar los derechos de decisión → 3. mapear las interfaces de coordinación → 4. identificar resultados sin dueño único → 5. revisar la definición cuando cambia la estructura

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. Las definiciones muy detalladas producen rigidez y comportamiento defensivo. El objetivo es eliminar la ambigüedad crítica, no describir cada tarea.

📖 Desarrollo#

1. Resultado del rol: mecanismo central#

Resultado del rol se entiende aquí como output medible por el que la persona responde.

Definir roles no es escribir descripciones de cargo: es aclarar qué resultado produce cada uno, qué puede decidir sin consultar y con quién debe coordinarse. Las tres cosas juntas. Una descripción que enumera tareas y omite los derechos de decisión deja el conflicto para cuando aparezca.

De dónde viene esta afirmación. Andrew S. Grove — High Output Management (1983) aporta la idea que sostiene este bloque: la delegación con nivel de supervisión ajustado a la madurez de la tarea. Búscala en los capítulos sobre madurez relevante a la tarea. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «resultados con dueño único» debería moverse cuando cambie resultado del rol, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con derecho de decisión. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. Derecho de decisión: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: conjunto de decisiones que el rol puede tomar sin autorización. Su valor está en distinguirlo de resultado del rol.

El derecho de decisión es la pieza que más conflictos evita y la que más se omite. Quién decide un descuento, quién aprueba una excepción de proceso, quién define la prioridad cuando dos áreas compiten. Escribirlo antes convierte discusiones recurrentes en consultas puntuales.

Contraste bibliográfico. Patrick Lencioni — The Five Dysfunctions of a Team (2002) aporta aquí una distinción concreta: la responsabilidad entre pares como mecanismo más fuerte que la supervisión (el nivel de accountability del modelo). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de derecho de decisión y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «declarar los derechos de decisión», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Interfaz de coordinación: operacionalización y medición#

Interfaz de coordinación significa personas o equipos con quienes el rol debe coordinar por diseño.

La interfaz de coordinación debe describir el intercambio concreto: qué información pasa de un rol a otro, en qué momento y en qué formato. Sin esa especificación, los traspasos dependen de la relación personal entre quienes ocupan los cargos, y se rompen con cada cambio de personas.

Ficha de medición obligatoria para resultados con dueño único: indicadores con un solo responsable, sobre indicadores del área. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer — The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation (2006) pone una condición sobre la medición: los efectos no deseados que produce cada estructura de incentivo (los capítulos sobre diseño de planes de compensación). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Ambigüedad de responsabilidad: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: situación en que un resultado no tiene un dueño único.

Roles muy definidos aportan claridad y pueden producir rigidez y zonas de nadie —lo que no está en ninguna descripción no lo hace nadie—. Roles amplios cubren todo y diluyen la responsabilidad. La salida práctica es definir con precisión los resultados y las decisiones, y dejar las tareas con más flexibilidad.

Lo que aporta la fuente. Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) aporta el criterio para pesar el intercambio: la formación estandarizada con certificación por componente (los capítulos sobre la fórmula de entrenamiento). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia conflictos de responsabilidad ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a ambigüedad de responsabilidad y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «revisar la definición cuando cambia la estructura», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

La ambigüedad de responsabilidad no se resuelve con más documentos sino con decisiones. Cuando dos personas creen tener el mismo mandato, la solución es que alguien decida quién lo tiene, no redactar una descripción más detallada. Postergar esa decisión es la causa habitual de conflictos que se atribuyen a personalidades.

Frontera declarada. Las definiciones muy detalladas producen rigidez y comportamiento defensivo. El objetivo es eliminar la ambigüedad crítica, no describir cada tarea. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Escalar un motor roto, generar rotación y destruir el margen mientras se «crece». Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar roles y responsabilidades no consiste en sumar definiciones. Empieza por resultado del rol, contrasta derecho de decisión con interfaz de coordinación, incorpora ambigüedad de responsabilidad como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Una síntesis correcta indica qué evidencia falta y qué decisión se posterga hasta obtenerla.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Andrew S. Grove — High Output Management (1983)	La delegación con nivel de supervisión ajustado a la madurez de la tarea	Los capítulos sobre madurez relevante a la tarea	¿Qué debería observarse en resultado del rol si aquí opera «la delegación con nivel de supervisión ajustado a la madurez de la tarea»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Patrick Lencioni — The Five Dysfunctions of a Team (2002)	La responsabilidad entre pares como mecanismo más fuerte que la supervisión	El nivel de accountability del modelo	¿Qué debería observarse en derecho de decisión si aquí opera «la responsabilidad entre pares como mecanismo más fuerte que la supervisión»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer — The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation (2006)	Los efectos no deseados que produce cada estructura de incentivo	Los capítulos sobre diseño de planes de compensación	¿Qué debería observarse en interfaz de coordinación si aquí opera «los efectos no deseados que produce cada estructura de incentivo»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015)	La formación estandarizada con certificación por componente	Los capítulos sobre la fórmula de entrenamiento	¿Qué debería observarse en ambigüedad de responsabilidad si aquí opera «la formación estandarizada con certificación por componente»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. En Ruta Andina, marketing y ventas se atribuyen la responsabilidad sobre la conversión de leads. Cuando el número cae, cada área explica por qué no le corresponde.

Paso 1 — Definir el resultado medible de cada rol. El equipo escribe primero el supuesto asociado a resultado del rol y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con resultados con dueño único y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Declarar los derechos de decisión. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre derecho de decisión. La evidencia que ordena la discusión es decisiones escaladas innecesariamente; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Mapear las interfaces de coordinación. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de interfaz de coordinación. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si conflictos de responsabilidad logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Identificar resultados sin dueño único. Con ambigüedad de responsabilidad ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. resultados con dueño único entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Revisar la definición cuando cambia la estructura. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a resultado del rol. decisiones escaladas innecesariamente se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre resultado del rol	Output medible por el que la persona responde	Cuando resultados con dueño único es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre derecho de decisión	Conjunto de decisiones que el rol puede tomar sin autorización	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

Frontera de aplicación. Las definiciones muy detalladas producen rigidez y comportamiento defensivo. El objetivo es eliminar la ambigüedad crítica, no describir cada tarea.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre roles y responsabilidades
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como CMO, VP Sales, CRO y Gerente comercial.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

En Ruta Andina, marketing y ventas se atribuyen la responsabilidad sobre la conversión de leads. Cuando el número cae, cada área explica por qué no le corresponde.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia definir el resultado medible de cada rol → declarar los derechos de decisión → mapear las interfaces de coordinación → identificar resultados sin dueño único → revisar la definición cuando cambia la estructura y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de resultados con dueño único; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de High Output Management y la de The Five Dysfunctions of a Team, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar resultado del rol y derecho de decisión como sinónimos	Se perdió la distinción entre «output medible por el que la persona responde» y «conjunto de decisiones que el rol puede tomar sin autorización»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «revisar la definición cuando cambia la estructura»	Se saltó «definir el resultado medible de cada rol»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo resultados con dueño único	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con conflictos de responsabilidad y explicita el costo de oportunidad.
Dejar indicadores con responsabilidad compartida	Error específico de esta clase	Asigna un dueño único a cada indicador y declara quiénes contribuyen sin responder por él.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre resultado del rol y derecho de decisión con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar interfaz de coordinación y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «definir el resultado medible de cada rol» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué resultados con dueño único no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «Las definiciones muy detalladas producen rigidez y comportamiento defensivo. El objetivo es eliminar la ambigüedad crítica, no describir cada tarea»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría interfaz de coordinación y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de resultados con dueño único.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en High Output Management y The Sales Acceleration Formula.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Escalar un motor roto, generar rotación y destruir el margen mientras se «crece». Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P23-C02-roles-y-responsabilidades/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de resultados con dueño único, decisiones escaladas innecesariamente y conflictos de responsabilidad con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: operating system del CRO con estructura, plan, cadencia, incentivos y reporte al directorio.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Andrew S. Grove — High Output Management (1983) · ISBN 9780394532349 — aporta a esta clase: la delegación con nivel de supervisión ajustado a la madurez de la tarea. Dónde buscarlo: los capítulos sobre madurez relevante a la tarea. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Patrick Lencioni — The Five Dysfunctions of a Team (2002) · ISBN 9780787960759 — aporta a esta clase: la responsabilidad entre pares como mecanismo más fuerte que la supervisión. Dónde buscarlo: el nivel de accountability del modelo. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer — The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation (2006) · ISBN 9780814473245 — aporta a esta clase: los efectos no deseados que produce cada estructura de incentivo. Dónde buscarlo: los capítulos sobre diseño de planes de compensación. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) · ISBN 9781119047018 — aporta a esta clase: la formación estandarizada con certificación por componente. Dónde buscarlo: los capítulos sobre la fórmula de entrenamiento. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

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