Clase 10.08 — Negociación de alcance#

Clase 8 de 14 de la parte 10 — Negociación comercial, de nivel Venta. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 10.07, Negociación de precio: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de desviación de alcance con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. La generación de opciones de beneficio mutuo antes de evaluarlas — Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

El alcance es la variable más flexible y la peor gestionada: se amplía en conversaciones informales y nunca se documenta. Negociar alcance con disciplina significa que cada elemento tiene un costo conocido y que agregar algo implica retirar otra cosa o ajustar el precio. La ausencia de esa disciplina produce proyectos que se implementan con pérdida.

El punto de partida de esta clase no es la definición sino la decisión que la definición debe mejorar. La parte 10 busca negociar acuerdos sostenibles protegiendo precio, alcance y relación; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre negociación de alcance termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Qué intereses hay detrás de las posiciones y cuál es mi alternativa real si no hay acuerdo?

Los conceptos que estructuran la sesión son línea base de alcance, cambio de alcance, costo unitario de cada elemento y procedimiento de cambio. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir línea base de alcance, cambio de alcance, costo unitario de cada elemento y procedimiento de cambio por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Negociación comercial.
Aplicar la secuencia documentar la línea base con exclusiones explícitas → valorizar internamente cada elemento → definir el procedimiento de cambio antes de firmar → aplicar el procedimiento sin excepciones informales → medir la desviación de alcance por proyecto conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar desviación de alcance, cambios documentados y margen real por proyecto indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define línea base de alcance y cambio de alcance sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal desviación de alcance: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
línea base de alcance	conjunto documentado de entregables acordados y sus exclusiones	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.
cambio de alcance	modificación posterior que altera esfuerzo, costo o plazo	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.
costo unitario de cada elemento	valorización interna de cada componente del alcance	Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real.
procedimiento de cambio	regla que define cómo se aprueba y se cobra una modificación	Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. documentar la línea base con exclusiones explícitas → 2. valorizar internamente cada elemento → 3. definir el procedimiento de cambio antes de firmar → 4. aplicar el procedimiento sin excepciones informales → 5. medir la desviación de alcance por proyecto

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. Un procedimiento de cambio rígido en proyectos pequeños puede deteriorar la relación por montos menores. El umbral de aplicación debe ser proporcional.

📖 Desarrollo#

1. Línea base de alcance: mecanismo central#

Línea base de alcance se entiende aquí como conjunto documentado de entregables acordados y sus exclusiones.

Negociar alcance en lugar de precio es la salida que preserva la coherencia de la oferta. Requiere una condición previa que muchas empresas no tienen: conocer el costo unitario de cada componente de lo que se entrega. Sin ese desglose, no se puede quitar nada de forma ordenada y toda la negociación termina en el precio.

De dónde viene esta afirmación. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.) aporta la idea que sostiene este bloque: la generación de opciones de beneficio mutuo antes de evaluarlas. Búscala en el capítulo sobre invención de opciones. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «desviación de alcance» debería moverse cuando cambie línea base de alcance, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con cambio de alcance. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. Cambio de alcance: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: modificación posterior que altera esfuerzo, costo o plazo. Su valor está en distinguirlo de línea base de alcance.

La línea base de alcance debe estar escrita antes de negociar, y con el nivel de detalle suficiente para que agregar o quitar sea inequívoco. La ambigüedad en el alcance no se resuelve durante la negociación: se resuelve durante la implementación, con conflicto y con costo, casi siempre en contra del proveedor.

Contraste bibliográfico. Thomas T. Nagle y Georg Müller — The Strategy and Tactics of Pricing (2018, 6.ª ed.) aporta aquí una distinción concreta: las barreras de segmentación de precio y su legitimidad ante el cliente (el capítulo sobre estructura de precios). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de cambio de alcance y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «valorizar internamente cada elemento», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Costo unitario de cada elemento: operacionalización y medición#

Costo unitario de cada elemento significa valorización interna de cada componente del alcance.

El procedimiento de cambio es la pieza que protege el margen después de la firma. Define cómo se solicita una modificación, quién la aprueba, cómo se valoriza y en qué plazo. Sin él, cada solicitud razonable del cliente se atiende por buena voluntad, y la suma de esas atenciones consume el margen del contrato.

Ficha de medición obligatoria para desviación de alcance: horas ejecutadas por sobre lo acordado, sobre horas presupuestadas, por proyecto. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007) pone una condición sobre la medición: la tensión entre crear valor y reclamarlo en la misma mesa (los capítulos sobre negociación integrativa). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Procedimiento de cambio: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: regla que define cómo se aprueba y se cobra una modificación.

Un alcance amplio facilita el cierre y compromete capacidad que puede hacer falta para otros clientes. Uno acotado protege la operación y expone a la competencia que ofrece más. La decisión debe considerar la capacidad real disponible en el periodo comprometido, dato que ventas rara vez tiene a mano y que operaciones debería aportar antes de firmar.

Lo que aporta la fuente. Andrew S. Grove — High Output Management (1983) aporta el criterio para pesar el intercambio: la delegación con nivel de supervisión ajustado a la madurez de la tarea (los capítulos sobre madurez relevante a la tarea). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia margen real por proyecto ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a procedimiento de cambio y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «medir la desviación de alcance por proyecto», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

El ajuste de alcance tiene un límite: por debajo de cierto punto, lo que se entrega ya no produce el resultado que motivó la compra. Cerrar un negocio con un alcance insuficiente para lograr el objetivo del cliente es preparar una baja y un reclamo. La honestidad profesional exige declarar ese piso y no cruzarlo.

Frontera declarada. Un procedimiento de cambio rígido en proyectos pequeños puede deteriorar la relación por montos menores. El umbral de aplicación debe ser proporcional. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Ceder margen y condiciones bajo presión de cierre de trimestre y crear precedente. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar negociación de alcance no consiste en sumar definiciones. Empieza por línea base de alcance, contrasta cambio de alcance con costo unitario de cada elemento, incorpora procedimiento de cambio como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. El resultado no es una opinión mejor redactada: es una decisión con dueño, fecha y condición de revisión.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.)	La generación de opciones de beneficio mutuo antes de evaluarlas	El capítulo sobre invención de opciones	¿Qué debería observarse en línea base de alcance si aquí opera «la generación de opciones de beneficio mutuo antes de evaluarlas»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Thomas T. Nagle y Georg Müller — The Strategy and Tactics of Pricing (2018, 6.ª ed.)	Las barreras de segmentación de precio y su legitimidad ante el cliente	El capítulo sobre estructura de precios	¿Qué debería observarse en cambio de alcance si aquí opera «las barreras de segmentación de precio y su legitimidad ante el cliente»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007)	La tensión entre crear valor y reclamarlo en la misma mesa	Los capítulos sobre negociación integrativa	¿Qué debería observarse en costo unitario de cada elemento si aquí opera «la tensión entre crear valor y reclamarlo en la misma mesa»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Andrew S. Grove — High Output Management (1983)	La delegación con nivel de supervisión ajustado a la madurez de la tarea	Los capítulos sobre madurez relevante a la tarea	¿Qué debería observarse en procedimiento de cambio si aquí opera «la delegación con nivel de supervisión ajustado a la madurez de la tarea»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. En tres proyectos de Ruta Andina el alcance creció en promedio 38 % sin cobro. Cada ampliación se acordó por chat entre el cliente y el implementador.

Paso 1 — Documentar la línea base con exclusiones explícitas. El equipo escribe primero el supuesto asociado a línea base de alcance y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con desviación de alcance y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Valorizar internamente cada elemento. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre cambio de alcance. La evidencia que ordena la discusión es cambios documentados; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Definir el procedimiento de cambio antes de firmar. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de costo unitario de cada elemento. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si margen real por proyecto logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Aplicar el procedimiento sin excepciones informales. Con procedimiento de cambio ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. desviación de alcance entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Medir la desviación de alcance por proyecto. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a línea base de alcance. cambios documentados se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre línea base de alcance	Conjunto documentado de entregables acordados y sus exclusiones	Cuando desviación de alcance es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre cambio de alcance	Modificación posterior que altera esfuerzo, costo o plazo	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

Frontera de aplicación. Un procedimiento de cambio rígido en proyectos pequeños puede deteriorar la relación por montos menores. El umbral de aplicación debe ser proporcional.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre negociación de alcance
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Account executive, Jefe de ventas, Compras y Founder.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

En tres proyectos de Ruta Andina el alcance creció en promedio 38 % sin cobro. Cada ampliación se acordó por chat entre el cliente y el implementador.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia documentar la línea base con exclusiones explícitas → valorizar internamente cada elemento → definir el procedimiento de cambio antes de firmar → aplicar el procedimiento sin excepciones informales → medir la desviación de alcance por proyecto y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de desviación de alcance; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de Getting to Yes y la de The Strategy and Tactics of Pricing, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar línea base de alcance y cambio de alcance como sinónimos	Se perdió la distinción entre «conjunto documentado de entregables acordados y sus exclusiones» y «modificación posterior que altera esfuerzo, costo o plazo»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «medir la desviación de alcance por proyecto»	Se saltó «documentar la línea base con exclusiones explícitas»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo desviación de alcance	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con margen real por proyecto y explicita el costo de oportunidad.
Aceptar ampliaciones informales de alcance	Error específico de esta clase	Aplica el procedimiento de cambio a toda modificación que supere el umbral definido.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre línea base de alcance y cambio de alcance con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar costo unitario de cada elemento y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «documentar la línea base con exclusiones explícitas» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué desviación de alcance no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «Un procedimiento de cambio rígido en proyectos pequeños puede deteriorar la relación por montos menores. El umbral de aplicación debe ser proporcional»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría costo unitario de cada elemento y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de desviación de alcance.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Getting to Yes y High Output Management.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Ceder margen y condiciones bajo presión de cierre de trimestre y crear precedente. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P10-C08-negociacion-de-alcance/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de desviación de alcance, cambios documentados y margen real por proyecto con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: carpeta de negociación con BATNA, ZOPA, concesiones planificadas y acuerdo documentado.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton — Getting to Yes (2011, 3.ª ed.) · ISBN 9781101539545 — aporta a esta clase: la generación de opciones de beneficio mutuo antes de evaluarlas. Dónde buscarlo: el capítulo sobre invención de opciones. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Thomas T. Nagle y Georg Müller — The Strategy and Tactics of Pricing (2018, 6.ª ed.) · ISBN 9781138737501 — aporta a esta clase: las barreras de segmentación de precio y su legitimidad ante el cliente. Dónde buscarlo: el capítulo sobre estructura de precios. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Deepak Malhotra y Max H. Bazerman — Negotiation Genius (2007) · ISBN 9780553804881 — aporta a esta clase: la tensión entre crear valor y reclamarlo en la misma mesa. Dónde buscarlo: los capítulos sobre negociación integrativa. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Andrew S. Grove — High Output Management (1983) · ISBN 9780394532349 — aporta a esta clase: la delegación con nivel de supervisión ajustado a la madurez de la tarea. Dónde buscarlo: los capítulos sobre madurez relevante a la tarea. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

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