Clase 02.03 — Jobs to Be Done#

Clase 3 de 14 de la parte 02 — Cliente y comportamiento del consumidor, de nivel Fundamentos. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 02.02, Problemas, necesidades y resultados deseados: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de frecuencia de disparadores por tipo con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. Las dimensiones funcional, social y emocional de un mismo trabajo — Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

Jobs to Be Done propone una unidad de análisis distinta: no el cliente ni el producto, sino el progreso que una persona intenta lograr en una circunstancia concreta. Christensen mostró que los productos son «contratados» para hacer un trabajo y «despedidos» cuando otro lo hace mejor. El valor del marco está en la circunstancia: la misma persona contrata soluciones distintas según el contexto. Su riesgo es volverse una etiqueta: escribir «el job de mi cliente es crecer» no aporta nada porque no describe circunstancia, ansiedad ni alternativa.

Antes de cualquier herramienta, esta clase obliga a nombrar qué cambiaría si el análisis fuese correcto. La parte 02 busca construir un expediente de cliente accionable basado en evidencia y no en estereotipos; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre jobs to Be Done termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Quién decide, quién usa, quién paga y qué progreso intenta lograr cada uno?

Los conceptos que estructuran la sesión son job funcional, dimensión social y emocional, fuerzas de progreso y fuerzas de resistencia. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir job funcional, dimensión social y emocional, fuerzas de progreso y fuerzas de resistencia por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Cliente y comportamiento del consumidor.
Aplicar la secuencia reconstruir la línea de tiempo de una compra reciente → identificar el evento disparador y la circunstancia → nombrar el trabajo funcional, social y emocional → mapear las cuatro fuerzas de progreso y resistencia → diseñar la intervención que reduce ansiedad o hábito conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar frecuencia de disparadores por tipo, tasa de abandono por ansiedad declarada y tiempo desde disparador hasta búsqueda indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define job funcional y dimensión social y emocional sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal frecuencia de disparadores por tipo: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
job funcional	tarea concreta que el cliente busca completar en una circunstancia específica	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.
dimensión social y emocional	cómo quiere sentirse y ser percibido el cliente al resolver ese trabajo	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.
fuerzas de progreso	empuje del problema y atracción de la nueva solución que impulsan el cambio	Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real.
fuerzas de resistencia	ansiedad ante lo nuevo y hábito con lo actual que frenan el cambio	Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. reconstruir la línea de tiempo de una compra reciente → 2. identificar el evento disparador y la circunstancia → 3. nombrar el trabajo funcional, social y emocional → 4. mapear las cuatro fuerzas de progreso y resistencia → 5. diseñar la intervención que reduce ansiedad o hábito

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. JTBD no reemplaza la segmentación operativa ni el dimensionamiento de mercado: explica por qué alguien compra, no cuántos como él existen ni cómo alcanzarlos con un presupuesto dado.

📖 Desarrollo#

1. Job funcional: mecanismo central#

Job funcional se entiende aquí como tarea concreta que el cliente busca completar en una circunstancia específica.

El trabajo por hacer se define por la circunstancia, no por la persona. La misma jefa de operaciones contrata soluciones distintas el lunes por la mañana, cuando debe reorganizar rutas tras una falla, y el viernes por la tarde, cuando prepara el informe mensual. Segmentar por su cargo mezcla ambas situaciones; segmentar por circunstancia las separa y revela que compiten productos que en un catálogo jamás aparecerían juntos.

De dónde viene esta afirmación. Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan — Competing Against Luck (2016) aporta la idea que sostiene este bloque: las dimensiones funcional, social y emocional de un mismo trabajo. Búscala en el capítulo sobre la complejidad del trabajo. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «frecuencia de disparadores por tipo» debería moverse cuando cambie job funcional, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con dimensión social y emocional. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

Definición operacional: cómo quiere sentirse y ser percibido el cliente al resolver ese trabajo. Su valor está en distinguirlo de job funcional.

Las dimensiones social y emocional del trabajo suelen decidir cuando la funcional está empatada. Entre dos sistemas equivalentes, se elige el que no obliga a admitir frente al equipo que el proceso anterior —diseñado por quien decide— estaba mal. Ignorar esa dimensión lleva a insistir con comparaciones técnicas ante una objeción que nunca fue técnica, y a perder sin entender por qué.

Contraste bibliográfico. Anthony W. Ulwick — Jobs to Be Done: Theory to Practice (2016) aporta aquí una distinción concreta: el mapa del trabajo por etapas, desde la definición hasta la conclusión (el capítulo sobre el mapeo del trabajo). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de dimensión social y emocional y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «identificar el evento disparador y la circunstancia», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Fuerzas de progreso: operacionalización y medición#

Fuerzas de progreso significa empuje del problema y atracción de la nueva solución que impulsan el cambio.

Las fuerzas de progreso y de resistencia se levantan con preguntas sobre hechos, no sobre intenciones. Empuja el dolor de la situación actual; atrae la promesa de la nueva solución; frena la ansiedad ante lo desconocido y el apego a lo que ya funciona. La ficha registra, para cada oportunidad, al menos una fuerza de cada tipo con la cita textual del cliente que la respalda. Sin cita textual, es interpretación del vendedor.

Ficha de medición obligatoria para frecuencia de disparadores por tipo: eventos disparadores identificados por categoría, sobre entrevistas de compra realizadas. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013) pone una condición sobre la medición: el compromiso costoso —tiempo, dinero o reputación— como única señal fiable de interés (los capítulos sobre compromiso y avance). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Fuerzas de resistencia: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: ansiedad ante lo nuevo y hábito con lo actual que frenan el cambio.

Diseñar para un trabajo específico produce un producto que gana con claridad en ese contexto y pierde en los demás. Esa concentración es una apuesta, no una virtud automática: si el trabajo elegido es poco frecuente o lo ejecuta poca gente, el mercado resultante puede ser demasiado pequeño para sostener la operación. La decisión exige estimar frecuencia y volumen antes de comprometer el roadmap.

Lo que aporta la fuente. Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.) aporta el criterio para pesar el intercambio: los cuatro riesgos de producto: valor, usabilidad, viabilidad y factibilidad (los capítulos sobre riesgos del descubrimiento). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia tiempo desde disparador hasta búsqueda ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a fuerzas de resistencia y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «diseñar la intervención que reduce ansiedad o hábito», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

La teoría del trabajo por hacer explica bien por qué la gente contrata algo y explica mal cuánto estará dispuesta a pagar y con qué velocidad decidirá. Es una herramienta de descubrimiento, no de proyección comercial. Usar una entrevista de trabajo por hacer para estimar demanda es exceder el alcance del método y produce pronósticos que no resisten el primer trimestre.

Frontera declarada. JTBD no reemplaza la segmentación operativa ni el dimensionamiento de mercado: explica por qué alguien compra, no cuántos como él existen ni cómo alcanzarlos con un presupuesto dado. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Construir personas ficticias sin datos y usarlas para justificar decisiones caras. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar jobs to Be Done no consiste en sumar definiciones. Empieza por job funcional, contrasta dimensión social y emocional con fuerzas de progreso, incorpora fuerzas de resistencia como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. El resultado no es una opinión mejor redactada: es una decisión con dueño, fecha y condición de revisión.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan — Competing Against Luck (2016)	Las dimensiones funcional, social y emocional de un mismo trabajo	El capítulo sobre la complejidad del trabajo	¿Qué debería observarse en job funcional si aquí opera «las dimensiones funcional, social y emocional de un mismo trabajo»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Anthony W. Ulwick — Jobs to Be Done: Theory to Practice (2016)	El mapa del trabajo por etapas, desde la definición hasta la conclusión	El capítulo sobre el mapeo del trabajo	¿Qué debería observarse en dimensión social y emocional si aquí opera «el mapa del trabajo por etapas, desde la definición hasta la conclusión»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013)	El compromiso costoso —tiempo, dinero o reputación— como única señal fiable de interés	Los capítulos sobre compromiso y avance	¿Qué debería observarse en fuerzas de progreso si aquí opera «el compromiso costoso —tiempo, dinero o reputación— como única señal fiable de interés»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.)	Los cuatro riesgos de producto: valor, usabilidad, viabilidad y factibilidad	Los capítulos sobre riesgos del descubrimiento	¿Qué debería observarse en fuerzas de resistencia si aquí opera «los cuatro riesgos de producto: valor, usabilidad, viabilidad y factibilidad»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. Las entrevistas de Ruta Andina revelan un patrón: los talleres buscan solución la semana después de perder un cliente importante por una cita mal registrada. Nadie en marketing sabía que ese era el disparador.

Paso 1 — Reconstruir la línea de tiempo de una compra reciente. El equipo escribe primero el supuesto asociado a job funcional y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con frecuencia de disparadores por tipo y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Identificar el evento disparador y la circunstancia. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre dimensión social y emocional. La evidencia que ordena la discusión es tasa de abandono por ansiedad declarada; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Nombrar el trabajo funcional, social y emocional. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de fuerzas de progreso. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si tiempo desde disparador hasta búsqueda logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Mapear las cuatro fuerzas de progreso y resistencia. Con fuerzas de resistencia ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. frecuencia de disparadores por tipo entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Diseñar la intervención que reduce ansiedad o hábito. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a job funcional. tasa de abandono por ansiedad declarada se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre job funcional	Tarea concreta que el cliente busca completar en una circunstancia específica	Cuando frecuencia de disparadores por tipo es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre dimensión social y emocional	Cómo quiere sentirse y ser percibido el cliente al resolver ese trabajo	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre jobs to Be Done
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Marketing manager, Product marketing y Ejecutivo comercial.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

Las entrevistas de Ruta Andina revelan un patrón: los talleres buscan solución la semana después de perder un cliente importante por una cita mal registrada. Nadie en marketing sabía que ese era el disparador.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia reconstruir la línea de tiempo de una compra reciente → identificar el evento disparador y la circunstancia → nombrar el trabajo funcional, social y emocional → mapear las cuatro fuerzas de progreso y resistencia → diseñar la intervención que reduce ansiedad o hábito y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de frecuencia de disparadores por tipo; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de Competing Against Luck y la de Jobs to Be Done: Theory to Practice, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar job funcional y dimensión social y emocional como sinónimos	Se perdió la distinción entre «tarea concreta que el cliente busca completar en una circunstancia específica» y «cómo quiere sentirse y ser percibido el cliente al resolver ese trabajo»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «diseñar la intervención que reduce ansiedad o hábito»	Se saltó «reconstruir la línea de tiempo de una compra reciente»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo frecuencia de disparadores por tipo	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con tiempo desde disparador hasta búsqueda y explicita el costo de oportunidad.
Enunciar el job en términos genéricos de negocio	Error específico de esta clase	Reescribe el job incluyendo circunstancia, momento y alternativa desplazada.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre job funcional y dimensión social y emocional con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar fuerzas de progreso y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «reconstruir la línea de tiempo de una compra reciente» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué frecuencia de disparadores por tipo no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «JTBD no reemplaza la segmentación operativa ni el dimensionamiento de mercado: explica por qué alguien compra, no cuántos como él existen ni cómo alcanzarlos con un presupuesto dado»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría fuerzas de progreso y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de frecuencia de disparadores por tipo.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Competing Against Luck y Inspired.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Construir personas ficticias sin datos y usarlas para justificar decisiones caras. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P02-C03-jobs-to-be-done/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de frecuencia de disparadores por tipo, tasa de abandono por ansiedad declarada y tiempo desde disparador hasta búsqueda con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: expediente de cliente con ICP, unidad de decisión, journey y fricciones priorizadas.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan — Competing Against Luck (2016) · ISBN 9780062435613 — aporta a esta clase: las dimensiones funcional, social y emocional de un mismo trabajo. Dónde buscarlo: el capítulo sobre la complejidad del trabajo. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Anthony W. Ulwick — Jobs to Be Done: Theory to Practice (2016) · ISBN 9780990576747 — aporta a esta clase: el mapa del trabajo por etapas, desde la definición hasta la conclusión. Dónde buscarlo: el capítulo sobre el mapeo del trabajo. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013) · ISBN 9781492180746 — aporta a esta clase: el compromiso costoso —tiempo, dinero o reputación— como única señal fiable de interés. Dónde buscarlo: los capítulos sobre compromiso y avance. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.) · ISBN 9781119387541 — aporta a esta clase: los cuatro riesgos de producto: valor, usabilidad, viabilidad y factibilidad. Dónde buscarlo: los capítulos sobre riesgos del descubrimiento. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

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