Lab 03.2 — Análisis de competencia#
Parte 03 · Investigación de mercados e inteligencia competitiva · Duración estimada: 4 horas · Aprobación: 80/100
Escenario#
Ruta Andina SpA — Empresa chilena que vende una plataforma de agendamiento, pagos y CRM ligero para pymes de servicios (peluquerías, talleres, centros médicos pequeños, estudios contables). Tiene tres líneas de ingreso: suscripción SaaS (CLP 39.000 a CLP 199.000 mensuales por local), venta de hardware complementario por e-commerce y marketplace, y contratos anuales con municipios y corporaciones para digitalizar atención de público.
Situación específica del laboratorio. El competidor regional de Ruta Andina levantó capital y bajó precios 30 %. La reacción propuesta es igualar el precio, sin considerar que el competidor puede sostener pérdidas y Ruta Andina no.
Restricciones vigentes. Presupuesto de marketing y ventas acotado, un solo analista de datos compartido, obligación de cumplir la Ley 19.496 del consumidor y de prepararse para la Ley 21.719 de datos personales, y un competidor regional con más capital.
Misión#
Producir un componente defendible de informe de oportunidad de mercado con método, muestra, límites y decisión recomendada, aplicando en particular análisis de competencia y validación de hipótesis comerciales.
Pregunta que debe quedar respondida: ¿Qué evidencia mínima necesito para decidir, y qué sesgo podría estar produciéndola?
Insumos#
| Insumo | Ruta | Uso |
|---|---|---|
| Clases de la parte | curriculum/part-03-investigacion-de-mercados-e-inteligencia-competitiva/ | Marco conceptual y método |
| Datos sintéticos | datasets/ | Base cuantitativa reproducible |
| Plantillas | templates/ | Formatos de artefacto |
| Notebooks | notebooks/ | Cálculo y verificación |
| Estado de la simulación | simulations/state/ | Continuidad entre partes |
| Fuentes oficiales | docs/FUENTES-OFICIALES.md | Validación normativa |
Procedimiento#
- Reconstruir el modelo económico de los dos competidores principales.
- Identificar sus restricciones observables.
- Anticipar sus movimientos probables en 12 meses.
- Evaluar el efecto de esos movimientos sobre el margen propio.
- Definir la respuesta y su condición de activación.
- Calcular o diseñar la captura de participación en negocios enfrentados, cambios de precio del competidor y velocidad de respuesta.
- Construir un escenario adverso: −30 % de presupuesto, −20 % de conversión o +25 % de duración del ciclo.
- Verificar el riesgo declarado de la parte: Investigar para confirmar una decisión ya tomada y presentar el resultado como hallazgo.
- Redactar la recomendación con responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención.
Fichas de medición obligatorias#
| Señal | Definición operacional |
|---|---|
| participación en negocios enfrentados | negocios ganados frente a cada competidor, sobre negocios donde estuvo presente |
| cambios de precio del competidor | variaciones de lista detectadas por trimestre y su efecto en la tasa de descuento propia |
| velocidad de respuesta | días entre un movimiento del competidor y la respuesta documentada de la empresa |
| hipótesis con criterio previo | hipótesis con criterio de refutación escrito antes de la prueba, sobre hipótesis probadas |
| tasa de refutación | hipótesis refutadas, sobre hipótesis probadas en el periodo |
| costo por aprendizaje | costo total de las pruebas dividido por número de aprendizajes documentados |
Cada ficha debe indicar además: fuente del dato, frecuencia de cálculo, responsable, lectura permitida y lectura prohibida. Si el dato no existe, se diseña el mecanismo de captura y se declara su costo.
Entregables#
memo-decision.md— problema, evidencia, dos alternativas, recomendación y gobierno.calculo.mdo notebook — cálculos con supuestos explícitos y fuentes.ficha-metricas.md— definiciones operacionales completas.escenario-adverso.md— recálculo bajo la restricción indicada.riesgo-y-cumplimiento.md— verificación del riesgo de la parte y de la normativa aplicable.- Resumen ejecutivo de una página para defensa de cinco minutos.
Rúbrica (100 puntos)#
| Criterio | Puntos | Qué se evalúa |
|---|---|---|
| Encuadre del problema | 15 | La decisión está formulada antes que la herramienta. |
| Calidad de la evidencia | 20 | Datos pertinentes con fuente, línea base y límites declarados. |
| Aplicación del método | 15 | Ejecución completa de la secuencia con trazabilidad por paso. |
| Medición | 20 | Fichas operacionales completas y cálculos verificables. |
| Decisión y trade-offs | 15 | Dos alternativas reales, costo de oportunidad y condición de revisión. |
| Riesgo y cumplimiento | 10 | Verificación del riesgo de la parte y de la normativa aplicable. |
| Comunicación | 5 | Resumen ejecutivo comprensible por alguien ajeno al trabajo. |
Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo el 60 % de su puntaje.
Errores que invalidan el laboratorio#
- Reaccionar a un precio sin comparar estructuras de costo. Modela cuánto tiempo puede sostener cada parte esa política antes de responder.
- Cambiar el criterio de éxito después de ver el resultado. Registra el criterio en un documento fechado antes de iniciar la prueba.
- Presentar métricas sin numerador, denominador y ventana.
- Omitir el escenario adverso o presentarlo sin recálculo.
- Usar datos personales sin verificar base de licitud y finalidad.
Fuentes de apoyo#
- Michael E. Porter — Competitive Strategy (1980) — estructura de industria, fuerzas competitivas y elección de una posición defendible.
- Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy (2011) — diagnóstico, política rectora y acción coherente frente a la estrategia decorativa.
- W. Chan Kim y Renée Mauborgne — Blue Ocean Strategy (2015, ed. ampliada) — reconstrucción de las fronteras del mercado y curva de valor.