Clase 09.14 — Deal review completo#
Clase 14 de 14 de la parte 09 — Venta consultiva y B2B compleja, de nivel Venta. Dura unos 150 minutos.
🚦 Antes de empezar#
Vienes de la clase 09.13, Negocios enterprise: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.
Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de negocios revisados con evidencia completa con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.
Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.
Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.
La idea que ordena la sesión. Las señales de alerta y las fortalezas como diagnóstico de posición en la cuenta — Robert B. Miller y Stephen E. Heiman. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.
🎯 Propósito#
Esta clase integra la parte en una revisión de negocio estructurada: diagnóstico, mapa de comité, calificación con evidencia, plan mutuo, riesgos y decisión de continuar o abandonar. La prueba de calidad es incómoda por diseño: la revisión debe poder concluir que el negocio no debe seguir trabajándose.
Esta sesión distingue lo que se sabe, lo que se supone y lo que todavía no se ha medido. La parte 09 busca dirigir negocios con múltiples decisores, riesgo alto y ciclos largos; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre deal review completo termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.
Pregunta rectora de la parte: ¿Quién decide, quién bloquea, qué evidencia necesita cada uno y cuál es el costo de no decidir?
Los conceptos que estructuran la sesión son revisión de negocio, evidencia frente a supuesto, decisión de abandono y plan de acción. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.
📚 Resultados de aprendizaje#
Al terminar esta clase serás capaz de:
- Distinguir
revisión de negocio,evidencia frente a supuesto,decisión de abandonoyplan de acciónpor sus observables y no por su definición memorizada. - Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Venta consultiva y B2B compleja.
- Aplicar la secuencia presentar el diagnóstico y su evidencia → revisar comité, calificación y proceso de decisión → identificar los tres supuestos más riesgosos → decidir continuar, ajustar o abandonar → registrar el plan de acción con responsables y fechas conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
- Operacionalizar negocios revisados con evidencia completa, tasa de abandono en revisión y mejora de precisión del forecast indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
- Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
- Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.
🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#
| Tramo | Foco | Evidencia de avance |
|---|---|---|
| 0–15 min | Recuperación | Define revisión de negocio y evidencia frente a supuesto sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos. |
| 15–45 min | Núcleo conceptual | Lectura del desarrollo y construcción de la tabla hecho / inferencia / supuesto. |
| 45–75 min | Medición | Ficha de la señal negocios revisados con evidencia completa: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida. |
| 75–110 min | Ejemplo trabajado | Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase. |
| 110–140 min | Caso ejecutivo | Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención. |
| 140–150 min | Cierre | Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes. |
🧩 Conceptos centrales#
| Concepto | Definición operacional | Cómo demostrar que lo entendiste |
|---|---|---|
| revisión de negocio | sesión estructurada que evalúa la posición real de una oportunidad con evidencia | Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité. |
| evidencia frente a supuesto | distinción explícita entre lo verificado y lo asumido en el negocio | Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real. |
| decisión de abandono | conclusión legítima de dejar de invertir tiempo en la oportunidad | Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute. |
| plan de acción | conjunto de pasos con responsable y fecha derivados de la revisión | Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente. |
Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.
🧠 Modelo mental#
1. presentar el diagnóstico y su evidencia → 2. revisar comité, calificación y proceso de decisión → 3. identificar los tres supuestos más riesgosos → 4. decidir continuar, ajustar o abandonar → 5. registrar el plan de acción con responsables y fechasLa secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.
Frontera de aplicación. Una revisión que se convierte en interrogatorio destruye la información: el vendedor aprende a ocultar. El propósito es mejorar la posición, no juzgar personas.
📖 Desarrollo#
1. Revisión de negocio: mecanismo central#
Revisión de negocio se entiende aquí como sesión estructurada que evalúa la posición real de una oportunidad con evidencia.
Una revisión de negocio no es una actualización de estado: es un examen de la evidencia que sostiene el pronóstico. Su valor está en distinguir lo que se sabe de lo que se supone. Cuando la revisión se convierte en una ronda donde cada vendedor cuenta cómo va, deja de cumplir su función y consume el tiempo de todos.
De dónde viene esta afirmación. Robert B. Miller y Stephen E. Heiman — The New Strategic Selling (2005) aporta la idea que sostiene este bloque: las señales de alerta y las fortalezas como diagnóstico de posición en la cuenta. Búscala en los capítulos sobre análisis de posición. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «negocios revisados con evidencia completa» debería moverse cuando cambie revisión de negocio, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.
Relaciona el mecanismo con evidencia frente a supuesto. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.
2. Evidencia frente a supuesto: frontera conceptual y error de clasificación#
Definición operacional: distinción explícita entre lo verificado y lo asumido en el negocio. Su valor está en distinguirlo de revisión de negocio.
La distinción entre evidencia y supuesto debe ser explícita en el formato. Cada afirmación sobre la oportunidad —el cliente decide en marzo, el presupuesto está aprobado, somos los preferidos— se clasifica según si hay un hecho registrado que la respalde. En la mayoría de las revisiones honestas, la proporción de supuestos sorprende al propio equipo.
Contraste bibliográfico. Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) aporta aquí una distinción concreta: el acompañamiento dirigido por una métrica diagnóstica por vendedor (los capítulos sobre la fórmula de gestión). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de evidencia frente a supuesto y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.
Antes de pasar a «revisar comité, calificación y proceso de decisión», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.
3. Decisión de abandono: operacionalización y medición#
Decisión de abandono significa conclusión legítima de dejar de invertir tiempo en la oportunidad.
La decisión de abandono es la que más cuesta y la que más valor libera. Un pipeline sin negocios cerrados como perdidos es un pipeline que miente. Establecer criterios objetivos de abandono —tiempo sin siguiente paso, ausencia de acceso al decisor, requisitos que no se pueden cumplir— quita la carga personal de esa decisión.
Ficha de medición obligatoria para negocios revisados con evidencia completa: revisiones con todos los elementos documentados, sobre revisiones realizadas. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.
Control de lectura. Andrew S. Grove — High Output Management (1983) pone una condición sobre la medición: las reuniones como herramienta de producción con propósito y formato definidos (los capítulos sobre reuniones). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.
4. Plan de acción: trade-offs y efectos de segundo orden#
Definición: conjunto de pasos con responsable y fecha derivados de la revisión.
Revisiones frecuentes mejoran el control y consumen tiempo comercial que podría estar frente a clientes. Revisiones escasas dejan que los problemas maduren. La frecuencia razonable depende de la duración del ciclo: revisar semanalmente negocios de ciclo trimestral produce reuniones donde no hay nada nuevo que reportar y que el equipo aprende a llenar con relato.
Lo que aporta la fuente. William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada) aporta el criterio para pesar el intercambio: el análisis de un caso de decisión: alternativas, criterios y evidencia (el capítulo sobre casos de decisión). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia mejora de precisión del forecast ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.
Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a plan de acción y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.
5. Gobernanza, límites y responsabilidad#
La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «registrar el plan de acción con responsables y fechas», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.
La revisión debe producir decisiones y no sólo diagnóstico. Un formato que termina sin acciones asignadas con responsable y fecha desperdicia el ejercicio. Y el clima importa: si señalar un problema tiene costo personal, el equipo aprenderá a no señalarlo, y la revisión se convertirá en un teatro con datos optimistas.
Frontera declarada. Una revisión que se convierte en interrogatorio destruye la información: el vendedor aprende a ocultar. El propósito es mejorar la posición, no juzgar personas. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.
Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Confundir entusiasmo de un contacto con avance real y sostener un forecast falso. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.
6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#
Sintetizar deal review completo no consiste en sumar definiciones. Empieza por revisión de negocio, contrasta evidencia frente a supuesto con decisión de abandono, incorpora plan de acción como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.
Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Cuando la integración funciona, cualquier persona del equipo puede reconstruir el razonamiento sin el autor presente.
📚 Lectura comparada#
No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.
| Obra | Idea que sostiene esta clase | Dónde buscarla | Pregunta que le hace a tu diagnóstico |
|---|---|---|---|
| Robert B. Miller y Stephen E. Heiman — The New Strategic Selling (2005) | Las señales de alerta y las fortalezas como diagnóstico de posición en la cuenta | Los capítulos sobre análisis de posición | ¿Qué debería observarse en revisión de negocio si aquí opera «las señales de alerta y las fortalezas como diagnóstico de posición en la cuenta»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) | El acompañamiento dirigido por una métrica diagnóstica por vendedor | Los capítulos sobre la fórmula de gestión | ¿Qué debería observarse en evidencia frente a supuesto si aquí opera «el acompañamiento dirigido por una métrica diagnóstica por vendedor»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Andrew S. Grove — High Output Management (1983) | Las reuniones como herramienta de producción con propósito y formato definidos | Los capítulos sobre reuniones | ¿Qué debería observarse en decisión de abandono si aquí opera «las reuniones como herramienta de producción con propósito y formato definidos»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada) | El análisis de un caso de decisión: alternativas, criterios y evidencia | El capítulo sobre casos de decisión | ¿Qué debería observarse en plan de acción si aquí opera «el análisis de un caso de decisión: alternativas, criterios y evidencia»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.
La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.
🧮 Ejemplo trabajado#
Situación. Ruta Andina debe revisar el negocio con la cadena antes del cierre trimestral. El forecast lo considera comprometido y tres elementos de calificación siguen vacíos.
Paso 1 — Presentar el diagnóstico y su evidencia. El equipo escribe primero el supuesto asociado a revisión de negocio y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con negocios revisados con evidencia completa y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».
Paso 2 — Revisar comité, calificación y proceso de decisión. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre evidencia frente a supuesto. La evidencia que ordena la discusión es tasa de abandono en revisión; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.
Paso 3 — Identificar los tres supuestos más riesgosos. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de decisión de abandono. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si mejora de precisión del forecast logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.
Paso 4 — Decidir continuar, ajustar o abandonar. Con plan de acción ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. negocios revisados con evidencia completa entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.
Paso 5 — Registrar el plan de acción con responsables y fechas. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a revisión de negocio. tasa de abandono en revisión se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.
Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.
🔀 Comparación de caminos y límites#
| Camino | Qué privilegia | Cuándo elegirlo | Riesgo principal |
|---|---|---|---|
| Actuar sobre revisión de negocio | Sesión estructurada que evalúa la posición real de una oportunidad con evidencia | Cuando negocios revisados con evidencia completa es observable y accionable en el plazo de la decisión. | Sobrerreaccionar a una señal parcial. |
| Actuar sobre evidencia frente a supuesto | Distinción explícita entre lo verificado y lo asumido en el negocio | Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable. | Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención. |
| Experimentar antes de decidir | Aprender antes de comprometer recursos mayores | Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta. | Experimentar indefinidamente y no decidir. |
| Escalar la decisión | Elevar autoridad, especialidad o control legal | Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad. | Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir. |
Frontera de aplicación. Una revisión que se convierte en interrogatorio destruye la información: el vendedor aprende a ocultar. El propósito es mejorar la posición, no juzgar personas.
🪜 El mismo tema según el rol#
| Nivel | Responsabilidad sobre deal review completo |
|---|---|
| Analista / especialista | Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato. |
| Jefatura de equipo | Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido. |
| Gerencia comercial | Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Account executive, Key account manager y Consultor de negocio. |
| Dirección comercial (CRO/CMO) | Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio. |
| Founder / dueño | Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible. |
Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.
🏢 Caso ejecutivo#
Ruta Andina debe revisar el negocio con la cadena antes del cierre trimestral. El forecast lo considera comprometido y tres elementos de calificación siguen vacíos.
Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.
🧪 Práctica guiada#
Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.
| # | Paso | Qué haces | Con qué | Criterio de término |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Reconstruir los hechos | Vuelca el caso en una tabla hecho / inferencia / supuesto / decisión sin agregar información que no esté en el enunciado. | El caso y nada más | Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo. |
| 2 | Ejecutar el método | Recorre la secuencia presentar el diagnóstico y su evidencia → revisar comité, calificación y proceso de decisión → identificar los tres supuestos más riesgosos → decidir continuar, ajustar o abandonar → registrar el plan de acción con responsables y fechas y adjunta la evidencia usada en cada transición. | La tabla del paso 1 | Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón. |
| 3 | Operacionalizar la señal | Construye la ficha de medición de negocios revisados con evidencia completa; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría. | Fuentes de datos reales o el diseño de captura | Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado. |
| 4 | Atacar tu propia respuesta | Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses. | Tu borrador de recomendación | Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión. |
| 5 | Contrastar con la fuente | Lee la idea anclada de The New Strategic Selling y la de The Sales Acceleration Formula, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico. | La tabla de lectura comparada | La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué. |
| 6 | Subir de nivel | Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad. | El brief completo | El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa. |
Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.
⚠️ Errores frecuentes#
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Usar revisión de negocio y evidencia frente a supuesto como sinónimos | Se perdió la distinción entre «sesión estructurada que evalúa la posición real de una oportunidad con evidencia» y «distinción explícita entre lo verificado y lo asumido en el negocio» | Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto. |
| Empezar por «registrar el plan de acción con responsables y fechas» | Se saltó «presentar el diagnóstico y su evidencia»: la solución llegó antes que el diagnóstico | Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado. |
| Optimizar sólo negocios revisados con evidencia completa | La métrica local reemplazó al resultado del sistema | Contrástala con mejora de precisión del forecast y explicita el costo de oportunidad. |
| Usar la revisión para presionar en lugar de decidir | Error específico de esta clase | Establece que una conclusión válida de la revisión es abandonar el negocio sin costo político. |
| No fijar revisión | La decisión se vuelve permanente por inercia | Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención. |
❓ Preguntas de comprobación#
- Explica la diferencia entre revisión de negocio y evidencia frente a supuesto con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
- ¿Qué observarías para validar decisión de abandono y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
- Aplica «presentar el diagnóstico y su evidencia» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
- ¿Por qué negocios revisados con evidencia completa no basta por sí sola para atribuir causalidad?
- Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
- ¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «Una revisión que se convierte en interrogatorio destruye la información: el vendedor aprende a ocultar. El propósito es mejorar la posición, no juzgar personas»?
🗝️ Respuestas orientadoras#
No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.
| Pregunta | Una respuesta suficiente contiene |
|---|---|
| 1 | Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida. |
| 2 | Dos observaciones concretas: una que confirmaría decisión de abandono y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente. |
| 3 | El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta. |
| 4 | Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de negocios revisados con evidencia completa. |
| 5 | Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en The New Strategic Selling y The Case Study Handbook. |
| 6 | Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite. |
Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.
🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#
Riesgo asociado a esta parte: Confundir entusiasmo de un contacto con avance real y sostener un forecast falso. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.
- Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
- Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
- Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.
La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.
📥 Entregable#
Guarda en evidence/P09-C14-deal-review-completo/:
decision-brief.md— problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.ficha-metricas.md— definición operacional de negocios revisados con evidencia completa, tasa de abandono en revisión y mejora de precisión del forecast con fuente, ventana y lectura prohibida.nota-de-lectura.md— dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.red-team.md— la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.
Este entregable alimenta el artefacto de la parte: deal review completo con mapa de cuenta, criterios de decisión y plan mutuo.
✅ Evaluación de la clase#
| Criterio | Peso | Evidencia esperada |
|---|---|---|
| Precisión conceptual | 25 % | Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase. |
| Diagnóstico y evidencia | 30 % | Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato. |
| Decisión y trade-offs | 30 % | Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión. |
| Fuentes y comunicación | 15 % | Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable. |
Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.
📗 Fuentes y verificación#
Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.
Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.
Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.
- Robert B. Miller y Stephen E. Heiman — The New Strategic Selling (2005) · ISBN 9780446695190 — aporta a esta clase: las señales de alerta y las fortalezas como diagnóstico de posición en la cuenta. Dónde buscarlo: los capítulos sobre análisis de posición. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) · ISBN 9781119047018 — aporta a esta clase: el acompañamiento dirigido por una métrica diagnóstica por vendedor. Dónde buscarlo: los capítulos sobre la fórmula de gestión. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Andrew S. Grove — High Output Management (1983) · ISBN 9780394532349 — aporta a esta clase: las reuniones como herramienta de producción con propósito y formato definidos. Dónde buscarlo: los capítulos sobre reuniones. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada) · ISBN 9781633696150 — aporta a esta clase: el análisis de un caso de decisión: alternativas, criterios y evidencia. Dónde buscarlo: el capítulo sobre casos de decisión. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).
Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.
Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.