Clase 09.09 — Mapeo de cuentas#

Clase 9 de 14 de la parte 09 — Venta consultiva y B2B compleja, de nivel Venta. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 09.08, Champion y comprador económico: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de cobertura del mapa de cuenta con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. El plan de cuenta como documento vivo con posición, riesgos y siguiente acción — Robert B. Miller y Stephen E. Heiman. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

Mapear una cuenta es entender su estructura de poder, sus prioridades declaradas, sus proyectos en curso y sus relaciones con proveedores. En cuentas grandes el mapa vale más que cualquier presentación: permite anticipar por dónde entra el proyecto, quién lo financia y qué iniciativa compite por el mismo presupuesto. Miller y Heiman formalizaron esta práctica como análisis de posición.

Esta clase existe porque el error que corrige es caro y frecuente en operaciones reales. La parte 09 busca dirigir negocios con múltiples decisores, riesgo alto y ciclos largos; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre mapeo de cuentas termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Quién decide, quién bloquea, qué evidencia necesita cada uno y cuál es el costo de no decidir?

Los conceptos que estructuran la sesión son estructura de poder, prioridad declarada, competencia interna por presupuesto y posición en la cuenta. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir estructura de poder, prioridad declarada, competencia interna por presupuesto y posición en la cuenta por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Venta consultiva y B2B compleja.
Aplicar la secuencia recolectar información pública y de conversaciones → mapear estructura de poder y relaciones → identificar prioridades con presupuesto asociado → detectar iniciativas que compiten por el mismo fondo → evaluar la posición y definir el movimiento siguiente conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar cobertura del mapa de cuenta, alineación con prioridad declarada y participación en la cuenta indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define estructura de poder y prioridad declarada sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal cobertura del mapa de cuenta: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
estructura de poder	distribución real de influencia, que no siempre coincide con el organigrama	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.
prioridad declarada	objetivo público de la organización con presupuesto asociado	Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real.
competencia interna por presupuesto	otras iniciativas que disputan el mismo fondo	Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute.
posición en la cuenta	evaluación de la fortaleza relativa frente a competidores y frente al no hacer nada	Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. recolectar información pública y de conversaciones → 2. mapear estructura de poder y relaciones → 3. identificar prioridades con presupuesto asociado → 4. detectar iniciativas que compiten por el mismo fondo → 5. evaluar la posición y definir el movimiento siguiente

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. La información de cuenta debe obtenerse por medios legítimos. Presionar a empleados para obtener información confidencial es una práctica indebida y un riesgo legal.

📖 Desarrollo#

1. Estructura de poder: mecanismo central#

Estructura de poder se entiende aquí como distribución real de influencia, que no siempre coincide con el organigrama.

Mapear una cuenta es reconstruir su estructura de poder y sus prioridades, no dibujar el organigrama. El organigrama dice quién reporta a quién; el mapa de cuenta dice quién influye sobre qué decisión, quién compite por el mismo presupuesto y qué está en juego para cada uno. Esa información se obtiene conversando y observando, no consultando la web corporativa.

De dónde viene esta afirmación. Robert B. Miller y Stephen E. Heiman — The New Strategic Selling (2005) aporta la idea que sostiene este bloque: el plan de cuenta como documento vivo con posición, riesgos y siguiente acción. Búscala en los capítulos sobre planificación estratégica de cuentas. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «cobertura del mapa de cuenta» debería moverse cuando cambie estructura de poder, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con prioridad declarada. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. Prioridad declarada: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: objetivo público de la organización con presupuesto asociado. Su valor está en distinguirlo de estructura de poder.

La competencia interna por presupuesto es una variable que la mayoría de los vendedores ignora y que decide muchos negocios. Tu propuesta no compite sólo con otros proveedores: compite con otros proyectos de la misma organización que quieren el mismo dinero. Entender cuáles son y qué argumentos usan permite posicionar la propuesta en ese contexto real.

Contraste bibliográfico. Brent Adamson y Matthew Dixon — The Challenger Customer (2015) aporta aquí una distinción concreta: la venta que reconfigura la conversación interna del cliente antes que la externa (los capítulos sobre movilización del consenso). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de prioridad declarada y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «mapear estructura de poder y relaciones», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Competencia interna por presupuesto: operacionalización y medición#

Competencia interna por presupuesto significa otras iniciativas que disputan el mismo fondo.

La posición en la cuenta se puede evaluar con criterios observables: número de personas con las que hay relación directa, existencia de información compartida que no es pública, participación en conversaciones tempranas. Registrar esos tres datos y su evolución convierte una impresión en un indicador que puede revisarse en una reunión de cuentas.

Ficha de medición obligatoria para cobertura del mapa de cuenta: roles críticos con información registrada, sobre roles identificados. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. Michael E. Porter — Competitive Strategy (1980) pone una condición sobre la medición: el análisis del competidor por sus objetivos, supuestos y capacidades, no por su catálogo (el capítulo sobre análisis de la competencia). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Posición en la cuenta: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: evaluación de la fortaleza relativa frente a competidores y frente al no hacer nada.

Invertir en mapear a fondo una cuenta consume tiempo que podría destinarse a abrir otras. En cuentas grandes y de ciclo largo, ese mapeo es la actividad de mayor retorno; en carteras amplias de cuentas medianas, es un lujo inviable. La segmentación de cuentas por nivel de inversión comercial debe ser una decisión explícita de la dirección.

Lo que aporta la fuente. G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006) aporta el criterio para pesar el intercambio: los estándares de legitimidad que las partes aceptan como justos (los capítulos sobre autoridad y normas). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia participación en la cuenta ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a posición en la cuenta y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «evaluar la posición y definir el movimiento siguiente», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

El mapa de cuenta describe una situación que cambia con cada movimiento de personal. Un cambio de gerencia puede invalidar meses de trabajo relacional. Por eso el mapa debe fecharse y revisarse, y por eso la dependencia de una sola relación es un riesgo que conviene declarar en la revisión de negocios.

Frontera declarada. La información de cuenta debe obtenerse por medios legítimos. Presionar a empleados para obtener información confidencial es una práctica indebida y un riesgo legal. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Confundir entusiasmo de un contacto con avance real y sostener un forecast falso. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar mapeo de cuentas no consiste en sumar definiciones. Empieza por estructura de poder, contrasta prioridad declarada con competencia interna por presupuesto, incorpora posición en la cuenta como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Cuando la integración funciona, cualquier persona del equipo puede reconstruir el razonamiento sin el autor presente.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Robert B. Miller y Stephen E. Heiman — The New Strategic Selling (2005)	El plan de cuenta como documento vivo con posición, riesgos y siguiente acción	Los capítulos sobre planificación estratégica de cuentas	¿Qué debería observarse en estructura de poder si aquí opera «el plan de cuenta como documento vivo con posición, riesgos y siguiente acción»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Brent Adamson y Matthew Dixon — The Challenger Customer (2015)	La venta que reconfigura la conversación interna del cliente antes que la externa	Los capítulos sobre movilización del consenso	¿Qué debería observarse en prioridad declarada si aquí opera «la venta que reconfigura la conversación interna del cliente antes que la externa»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Michael E. Porter — Competitive Strategy (1980)	El análisis del competidor por sus objetivos, supuestos y capacidades, no por su catálogo	El capítulo sobre análisis de la competencia	¿Qué debería observarse en competencia interna por presupuesto si aquí opera «el análisis del competidor por sus objetivos, supuestos y capacidades, no por su catálogo»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006)	Los estándares de legitimidad que las partes aceptan como justos	Los capítulos sobre autoridad y normas	¿Qué debería observarse en posición en la cuenta si aquí opera «los estándares de legitimidad que las partes aceptan como justos»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. Ruta Andina descubre que la cadena está ejecutando un proyecto de punto de venta que consume el presupuesto de tecnología del año. Su propuesta compite con ese proyecto sin saberlo.

Paso 1 — Recolectar información pública y de conversaciones. El equipo escribe primero el supuesto asociado a estructura de poder y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con cobertura del mapa de cuenta y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Mapear estructura de poder y relaciones. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre prioridad declarada. La evidencia que ordena la discusión es alineación con prioridad declarada; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Identificar prioridades con presupuesto asociado. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de competencia interna por presupuesto. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si participación en la cuenta logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Detectar iniciativas que compiten por el mismo fondo. Con posición en la cuenta ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. cobertura del mapa de cuenta entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Evaluar la posición y definir el movimiento siguiente. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a estructura de poder. alineación con prioridad declarada se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre estructura de poder	Distribución real de influencia, que no siempre coincide con el organigrama	Cuando cobertura del mapa de cuenta es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre prioridad declarada	Objetivo público de la organización con presupuesto asociado	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

Frontera de aplicación. La información de cuenta debe obtenerse por medios legítimos. Presionar a empleados para obtener información confidencial es una práctica indebida y un riesgo legal.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre mapeo de cuentas
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Account executive, Key account manager y Consultor de negocio.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

Ruta Andina descubre que la cadena está ejecutando un proyecto de punto de venta que consume el presupuesto de tecnología del año. Su propuesta compite con ese proyecto sin saberlo.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia recolectar información pública y de conversaciones → mapear estructura de poder y relaciones → identificar prioridades con presupuesto asociado → detectar iniciativas que compiten por el mismo fondo → evaluar la posición y definir el movimiento siguiente y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de cobertura del mapa de cuenta; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de The New Strategic Selling y la de The Challenger Customer, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar estructura de poder y prioridad declarada como sinónimos	Se perdió la distinción entre «distribución real de influencia, que no siempre coincide con el organigrama» y «objetivo público de la organización con presupuesto asociado»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «evaluar la posición y definir el movimiento siguiente»	Se saltó «recolectar información pública y de conversaciones»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo cobertura del mapa de cuenta	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con participación en la cuenta y explicita el costo de oportunidad.
Proponer sin conocer las iniciativas que compiten por el presupuesto	Error específico de esta clase	Pregunta explícitamente qué otros proyectos disputan el mismo fondo y en qué estado están.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre estructura de poder y prioridad declarada con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar competencia interna por presupuesto y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «recolectar información pública y de conversaciones» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué cobertura del mapa de cuenta no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «La información de cuenta debe obtenerse por medios legítimos. Presionar a empleados para obtener información confidencial es una práctica indebida y un riesgo legal»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría competencia interna por presupuesto y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de cobertura del mapa de cuenta.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en The New Strategic Selling y Bargaining for Advantage.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Confundir entusiasmo de un contacto con avance real y sostener un forecast falso. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P09-C09-mapeo-de-cuentas/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de cobertura del mapa de cuenta, alineación con prioridad declarada y participación en la cuenta con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: deal review completo con mapa de cuenta, criterios de decisión y plan mutuo.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Robert B. Miller y Stephen E. Heiman — The New Strategic Selling (2005) · ISBN 9780446695190 — aporta a esta clase: el plan de cuenta como documento vivo con posición, riesgos y siguiente acción. Dónde buscarlo: los capítulos sobre planificación estratégica de cuentas. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Brent Adamson y Matthew Dixon — The Challenger Customer (2015) · ISBN 9780241196564 — aporta a esta clase: la venta que reconfigura la conversación interna del cliente antes que la externa. Dónde buscarlo: los capítulos sobre movilización del consenso. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Michael E. Porter — Competitive Strategy (1980) · ISBN 9780029253601 — aporta a esta clase: el análisis del competidor por sus objetivos, supuestos y capacidades, no por su catálogo. Dónde buscarlo: el capítulo sobre análisis de la competencia. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
G. Richard Shell — Bargaining for Advantage (2006) · ISBN 9780143036975 — aporta a esta clase: los estándares de legitimidad que las partes aceptan como justos. Dónde buscarlo: los capítulos sobre autoridad y normas. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

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