Clase 05.11 — Roadmap orientado a valor#

Clase 11 de 14 de la parte 05 — Producto, oferta y propuesta de valor, de nivel Oferta comercial. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 05.10, Portafolio y arquitectura de oferta: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de cumplimiento de lo comprometido con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. La crítica al roadmap de funcionalidades con fechas y su reemplazo por objetivos — Marty Cagan. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

Un roadmap de funcionalidades con fechas es una promesa que casi siempre se incumple. Un roadmap orientado a valor organiza el trabajo por problema a resolver y resultado esperado, con niveles de confianza declarados. Para el equipo comercial esto es crítico: permite conversar con clientes sin comprometer fechas que producirán decepción y, eventualmente, reclamos por incumplimiento.

El material se ordena alrededor de una pregunta que un comité comercial haría en voz alta. La parte 05 busca convertir una capacidad técnica en una oferta que alguien quiera comprar hoy; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre roadmap orientado a valor termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Qué compra realmente el cliente y por qué elegiría esta oferta frente a no hacer nada?

Los conceptos que estructuran la sesión son resultado esperado, nivel de confianza, compromiso comercial y gestión de expectativa. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir resultado esperado, nivel de confianza, compromiso comercial y gestión de expectativa por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Producto, oferta y propuesta de valor.
Aplicar la secuencia organizar el roadmap por problema y resultado → asignar nivel de confianza a cada iniciativa → definir qué puede comunicarse comercialmente y qué no → acordar el protocolo de comunicación con ventas → revisar el cumplimiento de lo comprometido cada trimestre conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar cumplimiento de lo comprometido, negocios cerrados con promesa futura y churn asociado a promesa incumplida indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define resultado esperado y nivel de confianza sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal cumplimiento de lo comprometido: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
resultado esperado	cambio medible que la iniciativa busca producir en el cliente o en el negocio	Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute.
nivel de confianza	grado de certeza declarado sobre alcance y plazo de una iniciativa	Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente.
compromiso comercial	afirmación sobre el futuro que la empresa queda obligada a cumplir	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.
gestión de expectativa	práctica de comunicar dirección sin comprometer fechas no confirmadas	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. organizar el roadmap por problema y resultado → 2. asignar nivel de confianza a cada iniciativa → 3. definir qué puede comunicarse comercialmente y qué no → 4. acordar el protocolo de comunicación con ventas → 5. revisar el cumplimiento de lo comprometido cada trimestre

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. Comunicar sólo dirección sin ninguna fecha puede frenar decisiones legítimas del cliente. El equilibrio es declarar el nivel de confianza, no ocultar el plan.

📖 Desarrollo#

1. Resultado esperado: mecanismo central#

Resultado esperado se entiende aquí como cambio medible que la iniciativa busca producir en el cliente o en el negocio.

Un roadmap orientado a valor se organiza por resultados esperados y no por funcionalidades con fecha. La diferencia no es de formato: un roadmap de funcionalidades convierte cada línea en un compromiso comercial que alguien venderá, mientras que uno de resultados mantiene la libertad de cambiar el cómo cuando aparece mejor información.

De dónde viene esta afirmación. Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.) aporta la idea que sostiene este bloque: la crítica al roadmap de funcionalidades con fechas y su reemplazo por objetivos. Búscala en los capítulos sobre roadmaps de producto. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «cumplimiento de lo comprometido» debería moverse cuando cambie resultado esperado, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con nivel de confianza. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. Nivel de confianza: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: grado de certeza declarado sobre alcance y plazo de una iniciativa. Su valor está en distinguirlo de resultado esperado.

El nivel de confianza es la pieza que hace utilizable un roadmap frente al área comercial. Declarar explícitamente qué está comprometido, qué es probable y qué es exploratorio permite que ventas sepa qué puede prometer. Sin esa gradación, todo el documento se lee como compromiso, y cada cambio se vive como incumplimiento.

Contraste bibliográfico. Eric Ries — The Lean Startup (2011) aporta aquí una distinción concreta: el aprendizaje validado como unidad de progreso frente a los hitos de plan (los capítulos sobre aprendizaje validado). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de nivel de confianza y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «asignar nivel de confianza a cada iniciativa», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Compromiso comercial: operacionalización y medición#

Compromiso comercial significa afirmación sobre el futuro que la empresa queda obligada a cumplir.

La gestión de expectativa se mide por incidentes: cuántas veces en el último trimestre un cliente reclamó por una funcionalidad prometida y no entregada. Ese contador, mantenido con honestidad, es el mejor indicador de si el roadmap se está usando bien. Cuando crece, el problema rara vez está en desarrollo: está en cómo se comunicó el documento.

Ficha de medición obligatoria para cumplimiento de lo comprometido: iniciativas entregadas dentro del plazo comprometido, sobre iniciativas comprometidas. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) pone una condición sobre la medición: el proceso comercial construido sobre el proceso de compra del cliente (los capítulos sobre alineación con el comprador). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Gestión de expectativa: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: práctica de comunicar dirección sin comprometer fechas no confirmadas.

Comprometer fechas facilita el cierre de negocios y reduce la capacidad de reaccionar a lo que se aprende. No comprometer nada protege la flexibilidad y pierde oportunidades donde el cliente necesita certeza. La salida practicable es comprometer pocas cosas con fecha y muchas sin ella, definiendo quién puede convertir una en otra.

Lo que aporta la fuente. John Doerr — Measure What Matters (2018) aporta el criterio para pesar el intercambio: los objetivos con resultados clave medibles y su separación de la compensación (los capítulos que definen el sistema OKR). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia churn asociado a promesa incumplida ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a gestión de expectativa y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «revisar el cumplimiento de lo comprometido cada trimestre», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

El roadmap describe intención bajo información presente. Su límite es que no puede anticipar lo que se aprenderá al construir, y por eso un roadmap detallado a doce meses es casi siempre ficción documentada. La honestidad operativa consiste en detallar el horizonte cercano y mantener el lejano en el nivel de objetivos.

Frontera declarada. Comunicar sólo dirección sin ninguna fecha puede frenar decisiones legítimas del cliente. El equilibrio es declarar el nivel de confianza, no ocultar el plan. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Prometer resultados que la operación no puede sostener y generar churn temprano. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar roadmap orientado a valor no consiste en sumar definiciones. Empieza por resultado esperado, contrasta nivel de confianza con compromiso comercial, incorpora gestión de expectativa como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Si el análisis no puede nombrar qué pieza sostiene la recomendación, todavía no hay comprensión transferible.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.)	La crítica al roadmap de funcionalidades con fechas y su reemplazo por objetivos	Los capítulos sobre roadmaps de producto	¿Qué debería observarse en resultado esperado si aquí opera «la crítica al roadmap de funcionalidades con fechas y su reemplazo por objetivos»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Eric Ries — The Lean Startup (2011)	El aprendizaje validado como unidad de progreso frente a los hitos de plan	Los capítulos sobre aprendizaje validado	¿Qué debería observarse en nivel de confianza si aquí opera «el aprendizaje validado como unidad de progreso frente a los hitos de plan»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015)	El proceso comercial construido sobre el proceso de compra del cliente	Los capítulos sobre alineación con el comprador	¿Qué debería observarse en compromiso comercial si aquí opera «el proceso comercial construido sobre el proceso de compra del cliente»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
John Doerr — Measure What Matters (2018)	Los objetivos con resultados clave medibles y su separación de la compensación	Los capítulos que definen el sistema OKR	¿Qué debería observarse en gestión de expectativa si aquí opera «los objetivos con resultados clave medibles y su separación de la compensación»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. Tres negocios de Ruta Andina se cerraron con la promesa de una integración contable. La iniciativa está en el roadmap con confianza baja y sin fecha comprometida.

Paso 1 — Organizar el roadmap por problema y resultado. El equipo escribe primero el supuesto asociado a resultado esperado y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con cumplimiento de lo comprometido y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Asignar nivel de confianza a cada iniciativa. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre nivel de confianza. La evidencia que ordena la discusión es negocios cerrados con promesa futura; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Definir qué puede comunicarse comercialmente y qué no. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de compromiso comercial. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si churn asociado a promesa incumplida logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Acordar el protocolo de comunicación con ventas. Con gestión de expectativa ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. cumplimiento de lo comprometido entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Revisar el cumplimiento de lo comprometido cada trimestre. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a resultado esperado. negocios cerrados con promesa futura se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre resultado esperado	Cambio medible que la iniciativa busca producir en el cliente o en el negocio	Cuando cumplimiento de lo comprometido es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre nivel de confianza	Grado de certeza declarado sobre alcance y plazo de una iniciativa	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

Frontera de aplicación. Comunicar sólo dirección sin ninguna fecha puede frenar decisiones legítimas del cliente. El equilibrio es declarar el nivel de confianza, no ocultar el plan.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre roadmap orientado a valor
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Product marketing, Product manager y Founder.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

Tres negocios de Ruta Andina se cerraron con la promesa de una integración contable. La iniciativa está en el roadmap con confianza baja y sin fecha comprometida.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia organizar el roadmap por problema y resultado → asignar nivel de confianza a cada iniciativa → definir qué puede comunicarse comercialmente y qué no → acordar el protocolo de comunicación con ventas → revisar el cumplimiento de lo comprometido cada trimestre y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de cumplimiento de lo comprometido; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de Inspired y la de The Lean Startup, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar resultado esperado y nivel de confianza como sinónimos	Se perdió la distinción entre «cambio medible que la iniciativa busca producir en el cliente o en el negocio» y «grado de certeza declarado sobre alcance y plazo de una iniciativa»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «revisar el cumplimiento de lo comprometido cada trimestre»	Se saltó «organizar el roadmap por problema y resultado»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo cumplimiento de lo comprometido	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con churn asociado a promesa incumplida y explicita el costo de oportunidad.
Vender funcionalidades que aún no existen	Error específico de esta clase	Prohíbe comprometer por escrito iniciativas con nivel de confianza bajo y registra las excepciones.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre resultado esperado y nivel de confianza con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar compromiso comercial y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «organizar el roadmap por problema y resultado» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué cumplimiento de lo comprometido no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «Comunicar sólo dirección sin ninguna fecha puede frenar decisiones legítimas del cliente. El equilibrio es declarar el nivel de confianza, no ocultar el plan»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría compromiso comercial y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de cumplimiento de lo comprometido.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Inspired y Measure What Matters.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Prometer resultados que la operación no puede sostener y generar churn temprano. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P05-C11-roadmap-orientado-a-valor/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de cumplimiento de lo comprometido, negocios cerrados con promesa futura y churn asociado a promesa incumplida con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: oferta lista para vender con propuesta de valor, alcance, garantía y prueba de concepto.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.) · ISBN 9781119387541 — aporta a esta clase: la crítica al roadmap de funcionalidades con fechas y su reemplazo por objetivos. Dónde buscarlo: los capítulos sobre roadmaps de producto. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Eric Ries — The Lean Startup (2011) · ISBN 9780670921607 — aporta a esta clase: el aprendizaje validado como unidad de progreso frente a los hitos de plan. Dónde buscarlo: los capítulos sobre aprendizaje validado. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) · ISBN 9781119047018 — aporta a esta clase: el proceso comercial construido sobre el proceso de compra del cliente. Dónde buscarlo: los capítulos sobre alineación con el comprador. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
John Doerr — Measure What Matters (2018) · ISBN 9780525536222 — aporta a esta clase: los objetivos con resultados clave medibles y su separación de la compensación. Dónde buscarlo: los capítulos que definen el sistema OKR. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

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