Clase 05.03 — Encaje problema-solución#
Clase 3 de 14 de la parte 05 — Producto, oferta y propuesta de valor, de nivel Oferta comercial. Dura unos 150 minutos.
🚦 Antes de empezar#
Vienes de la clase 05.02, Value Proposition Canvas: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.
Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de costo del problema declarado con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.
Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.
Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.
La idea que ordena la sesión. El producto mínimo viable como experimento y no como versión reducida — Eric Ries. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.
🎯 Propósito#
El encaje problema-solución es anterior al encaje producto-mercado: verifica que el problema existe, que duele lo suficiente y que la solución propuesta lo alivia de forma perceptible. La evidencia útil no es el elogio sino el compromiso: personas que dedican tiempo, cambian su proceso o pagan antes de que el producto esté terminado. Sin ese encaje, escalar adquisición sólo acelera la pérdida.
Antes de cualquier herramienta, esta clase obliga a nombrar qué cambiaría si el análisis fuese correcto. La parte 05 busca convertir una capacidad técnica en una oferta que alguien quiera comprar hoy; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre encaje problema-solución termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.
Pregunta rectora de la parte: ¿Qué compra realmente el cliente y por qué elegiría esta oferta frente a no hacer nada?
Los conceptos que estructuran la sesión son problema verificado, intensidad del dolor, alivio perceptible y señal de compromiso. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.
📚 Resultados de aprendizaje#
Al terminar esta clase serás capaz de:
- Distinguir
problema verificado,intensidad del dolor,alivio perceptibleyseñal de compromisopor sus observables y no por su definición memorizada. - Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Producto, oferta y propuesta de valor.
- Aplicar la secuencia documentar el problema con frecuencia y costo → estimar la intensidad del dolor en el segmento → verificar que la solución produce alivio perceptible → buscar señales de compromiso antes de construir → decidir avanzar, ajustar o abandonar con criterio previo conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
- Operacionalizar costo del problema declarado, tasa de compromiso previo y alivio percibido tras piloto indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
- Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
- Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.
🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#
| Tramo | Foco | Evidencia de avance |
|---|---|---|
| 0–15 min | Recuperación | Define problema verificado y intensidad del dolor sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos. |
| 15–45 min | Núcleo conceptual | Lectura del desarrollo y construcción de la tabla hecho / inferencia / supuesto. |
| 45–75 min | Medición | Ficha de la señal costo del problema declarado: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida. |
| 75–110 min | Ejemplo trabajado | Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase. |
| 110–140 min | Caso ejecutivo | Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención. |
| 140–150 min | Cierre | Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes. |
🧩 Conceptos centrales#
| Concepto | Definición operacional | Cómo demostrar que lo entendiste |
|---|---|---|
| problema verificado | dificultad documentada con frecuencia, costo y consecuencia para el cliente | Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior. |
| intensidad del dolor | magnitud del costo que el problema impone y urgencia con que se busca resolverlo | Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité. |
| alivio perceptible | reducción del problema que el cliente puede notar sin necesidad de un informe | Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real. |
| señal de compromiso | acción costosa del cliente que confirma que el problema le importa | Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute. |
Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.
🧠 Modelo mental#
1. documentar el problema con frecuencia y costo → 2. estimar la intensidad del dolor en el segmento → 3. verificar que la solución produce alivio perceptible → 4. buscar señales de compromiso antes de construir → 5. decidir avanzar, ajustar o abandonar con criterio previoLa secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.
Frontera de aplicación. Un problema intenso para pocos puede no sostener un negocio. El encaje problema-solución no reemplaza el dimensionamiento del segmento.
📖 Desarrollo#
1. Problema verificado: mecanismo central#
Problema verificado se entiende aquí como dificultad documentada con frecuencia, costo y consecuencia para el cliente.
El encaje problema-solución es anterior al encaje producto-mercado y se confunde con él constantemente. El primero establece que existe un problema real y que tu enfoque lo alivia; el segundo, que existe un mercado dispuesto a pagar de forma repetible. Declarar el segundo cuando sólo tienes el primero produce contrataciones y gasto de adquisición que la operación no puede sostener.
De dónde viene esta afirmación. Eric Ries — The Lean Startup (2011) aporta la idea que sostiene este bloque: el producto mínimo viable como experimento y no como versión reducida. Búscala en los capítulos sobre el MVP. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «costo del problema declarado» debería moverse cuando cambie problema verificado, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.
Relaciona el mecanismo con intensidad del dolor. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.
2. Intensidad del dolor: frontera conceptual y error de clasificación#
Definición operacional: magnitud del costo que el problema impone y urgencia con que se busca resolverlo. Su valor está en distinguirlo de problema verificado.
La intensidad del dolor se estima con evidencia de conducta, no con escalas declaradas. Las señales válidas son concretas: el cliente ya gastó dinero intentando resolverlo, dedicó horas de alguien caro, construyó una solución interna precaria. Un problema que nadie intentó resolver es, casi siempre, un problema tolerado, y los problemas tolerados no financian empresas.
Contraste bibliográfico. Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013) aporta aquí una distinción concreta: el compromiso costoso —tiempo, dinero o reputación— como única señal fiable de interés (los capítulos sobre compromiso y avance). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de intensidad del dolor y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.
Antes de pasar a «estimar la intensidad del dolor en el segmento», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.
3. Alivio perceptible: operacionalización y medición#
Alivio perceptible significa reducción del problema que el cliente puede notar sin necesidad de un informe.
El alivio perceptible se mide comparando el estado antes y después con la unidad que el cliente usa. Si el cliente mide en horas de trabajo semanal, la mejora se expresa en horas, no en porcentajes de eficiencia. La ficha registra la magnitud del alivio y el tiempo que tarda en notarse, porque un alivio real pero lento se percibe como ausencia de alivio.
Ficha de medición obligatoria para costo del problema declarado: monto o tiempo que el cliente estima perder por el problema, por periodo. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.
Control de lectura. Steve Blank y Bob Dorf — The Startup Owner's Manual (2012) pone una condición sobre la medición: el descubrimiento de clientes como fase previa y separada de la validación (la parte dedicada al customer discovery). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.
4. Señal de compromiso: trade-offs y efectos de segundo orden#
Definición: acción costosa del cliente que confirma que el problema le importa.
Buscar más evidencia antes de construir reduce el riesgo de construir lo equivocado y retrasa el aprendizaje que sólo se obtiene con algo funcionando. El equilibrio depende del costo de construir: cuando construir es barato, conviene construir para aprender; cuando es caro, conviene investigar más. Esa estimación debe hacerse explícita antes de decidir el siguiente paso.
Lo que aporta la fuente. Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.) aporta el criterio para pesar el intercambio: el descubrimiento continuo separado de la entrega (la parte sobre descubrimiento de producto). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia alivio percibido tras piloto ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.
Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a señal de compromiso y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.
5. Gobernanza, límites y responsabilidad#
La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «decidir avanzar, ajustar o abandonar con criterio previo», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.
El encaje se establece para un segmento y un problema específicos. Un mismo producto puede tener encaje excelente en un segmento y ninguno en otro, y el promedio de ambos no significa nada. Cuando las señales de encaje son ambiguas, la primera hipótesis a revisar no es el producto sino si se está midiendo sobre una población mezclada.
Frontera declarada. Un problema intenso para pocos puede no sostener un negocio. El encaje problema-solución no reemplaza el dimensionamiento del segmento. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.
Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Prometer resultados que la operación no puede sostener y generar churn temprano. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.
6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#
Sintetizar encaje problema-solución no consiste en sumar definiciones. Empieza por problema verificado, contrasta intensidad del dolor con alivio perceptible, incorpora señal de compromiso como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.
Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. El resultado no es una opinión mejor redactada: es una decisión con dueño, fecha y condición de revisión.
📚 Lectura comparada#
No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.
| Obra | Idea que sostiene esta clase | Dónde buscarla | Pregunta que le hace a tu diagnóstico |
|---|---|---|---|
| Eric Ries — The Lean Startup (2011) | El producto mínimo viable como experimento y no como versión reducida | Los capítulos sobre el MVP | ¿Qué debería observarse en problema verificado si aquí opera «el producto mínimo viable como experimento y no como versión reducida»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013) | El compromiso costoso —tiempo, dinero o reputación— como única señal fiable de interés | Los capítulos sobre compromiso y avance | ¿Qué debería observarse en intensidad del dolor si aquí opera «el compromiso costoso —tiempo, dinero o reputación— como única señal fiable de interés»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Steve Blank y Bob Dorf — The Startup Owner's Manual (2012) | El descubrimiento de clientes como fase previa y separada de la validación | La parte dedicada al customer discovery | ¿Qué debería observarse en alivio perceptible si aquí opera «el descubrimiento de clientes como fase previa y separada de la validación»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.) | El descubrimiento continuo separado de la entrega | La parte sobre descubrimiento de producto | ¿Qué debería observarse en señal de compromiso si aquí opera «el descubrimiento continuo separado de la entrega»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.
La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.
🧮 Ejemplo trabajado#
Situación. Ruta Andina construyó un módulo de reportes avanzados en cuatro meses. Ningún cliente había pedido reportes ni había señales de compromiso previas al desarrollo.
Paso 1 — Documentar el problema con frecuencia y costo. El equipo escribe primero el supuesto asociado a problema verificado y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con costo del problema declarado y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».
Paso 2 — Estimar la intensidad del dolor en el segmento. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre intensidad del dolor. La evidencia que ordena la discusión es tasa de compromiso previo; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.
Paso 3 — Verificar que la solución produce alivio perceptible. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de alivio perceptible. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si alivio percibido tras piloto logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.
Paso 4 — Buscar señales de compromiso antes de construir. Con señal de compromiso ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. costo del problema declarado entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.
Paso 5 — Decidir avanzar, ajustar o abandonar con criterio previo. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a problema verificado. tasa de compromiso previo se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.
Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.
🔀 Comparación de caminos y límites#
| Camino | Qué privilegia | Cuándo elegirlo | Riesgo principal |
|---|---|---|---|
| Actuar sobre problema verificado | Dificultad documentada con frecuencia, costo y consecuencia para el cliente | Cuando costo del problema declarado es observable y accionable en el plazo de la decisión. | Sobrerreaccionar a una señal parcial. |
| Actuar sobre intensidad del dolor | Magnitud del costo que el problema impone y urgencia con que se busca resolverlo | Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable. | Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención. |
| Experimentar antes de decidir | Aprender antes de comprometer recursos mayores | Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta. | Experimentar indefinidamente y no decidir. |
| Escalar la decisión | Elevar autoridad, especialidad o control legal | Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad. | Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir. |
Frontera de aplicación. Un problema intenso para pocos puede no sostener un negocio. El encaje problema-solución no reemplaza el dimensionamiento del segmento.
🪜 El mismo tema según el rol#
| Nivel | Responsabilidad sobre encaje problema-solución |
|---|---|
| Analista / especialista | Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato. |
| Jefatura de equipo | Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido. |
| Gerencia comercial | Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Product marketing, Product manager y Founder. |
| Dirección comercial (CRO/CMO) | Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio. |
| Founder / dueño | Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible. |
Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.
🏢 Caso ejecutivo#
Ruta Andina construyó un módulo de reportes avanzados en cuatro meses. Ningún cliente había pedido reportes ni había señales de compromiso previas al desarrollo.
Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.
🧪 Práctica guiada#
Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.
| # | Paso | Qué haces | Con qué | Criterio de término |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Reconstruir los hechos | Vuelca el caso en una tabla hecho / inferencia / supuesto / decisión sin agregar información que no esté en el enunciado. | El caso y nada más | Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo. |
| 2 | Ejecutar el método | Recorre la secuencia documentar el problema con frecuencia y costo → estimar la intensidad del dolor en el segmento → verificar que la solución produce alivio perceptible → buscar señales de compromiso antes de construir → decidir avanzar, ajustar o abandonar con criterio previo y adjunta la evidencia usada en cada transición. | La tabla del paso 1 | Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón. |
| 3 | Operacionalizar la señal | Construye la ficha de medición de costo del problema declarado; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría. | Fuentes de datos reales o el diseño de captura | Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado. |
| 4 | Atacar tu propia respuesta | Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses. | Tu borrador de recomendación | Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión. |
| 5 | Contrastar con la fuente | Lee la idea anclada de The Lean Startup y la de The Mom Test, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico. | La tabla de lectura comparada | La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué. |
| 6 | Subir de nivel | Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad. | El brief completo | El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa. |
Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.
⚠️ Errores frecuentes#
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Usar problema verificado y intensidad del dolor como sinónimos | Se perdió la distinción entre «dificultad documentada con frecuencia, costo y consecuencia para el cliente» y «magnitud del costo que el problema impone y urgencia con que se busca resolverlo» | Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto. |
| Empezar por «decidir avanzar, ajustar o abandonar con criterio previo» | Se saltó «documentar el problema con frecuencia y costo»: la solución llegó antes que el diagnóstico | Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado. |
| Optimizar sólo costo del problema declarado | La métrica local reemplazó al resultado del sistema | Contrástala con alivio percibido tras piloto y explicita el costo de oportunidad. |
| Construir antes de obtener señales de compromiso | Error específico de esta clase | Exige al menos tres señales costosas del cliente antes de comprometer desarrollo. |
| No fijar revisión | La decisión se vuelve permanente por inercia | Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención. |
❓ Preguntas de comprobación#
- Explica la diferencia entre problema verificado y intensidad del dolor con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
- ¿Qué observarías para validar alivio perceptible y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
- Aplica «documentar el problema con frecuencia y costo» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
- ¿Por qué costo del problema declarado no basta por sí sola para atribuir causalidad?
- Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
- ¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «Un problema intenso para pocos puede no sostener un negocio. El encaje problema-solución no reemplaza el dimensionamiento del segmento»?
🗝️ Respuestas orientadoras#
No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.
| Pregunta | Una respuesta suficiente contiene |
|---|---|
| 1 | Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida. |
| 2 | Dos observaciones concretas: una que confirmaría alivio perceptible y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente. |
| 3 | El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta. |
| 4 | Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de costo del problema declarado. |
| 5 | Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en The Lean Startup y Inspired. |
| 6 | Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite. |
Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.
🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#
Riesgo asociado a esta parte: Prometer resultados que la operación no puede sostener y generar churn temprano. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.
- Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
- Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
- Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.
La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.
📥 Entregable#
Guarda en evidence/P05-C03-problema-solucion/:
decision-brief.md— problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.ficha-metricas.md— definición operacional de costo del problema declarado, tasa de compromiso previo y alivio percibido tras piloto con fuente, ventana y lectura prohibida.nota-de-lectura.md— dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.red-team.md— la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.
Este entregable alimenta el artefacto de la parte: oferta lista para vender con propuesta de valor, alcance, garantía y prueba de concepto.
✅ Evaluación de la clase#
| Criterio | Peso | Evidencia esperada |
|---|---|---|
| Precisión conceptual | 25 % | Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase. |
| Diagnóstico y evidencia | 30 % | Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato. |
| Decisión y trade-offs | 30 % | Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión. |
| Fuentes y comunicación | 15 % | Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable. |
Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.
📗 Fuentes y verificación#
Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.
Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.
Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.
- Eric Ries — The Lean Startup (2011) · ISBN 9780670921607 — aporta a esta clase: el producto mínimo viable como experimento y no como versión reducida. Dónde buscarlo: los capítulos sobre el MVP. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013) · ISBN 9781492180746 — aporta a esta clase: el compromiso costoso —tiempo, dinero o reputación— como única señal fiable de interés. Dónde buscarlo: los capítulos sobre compromiso y avance. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Steve Blank y Bob Dorf — The Startup Owner's Manual (2012) · ISBN 9780984999385 — aporta a esta clase: el descubrimiento de clientes como fase previa y separada de la validación. Dónde buscarlo: la parte dedicada al customer discovery. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.) · ISBN 9781119387541 — aporta a esta clase: el descubrimiento continuo separado de la entrega. Dónde buscarlo: la parte sobre descubrimiento de producto. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).
Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.
Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.
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