Clase 05.02 — Value Proposition Canvas#

Clase 2 de 14 de la parte 05 — Producto, oferta y propuesta de valor, de nivel Oferta comercial. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 05.01, Producto, servicio y solución: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de proporción de elementos con evidencia con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. El perfil del cliente en tareas, dolores y ganancias observadas — Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda y Alan Smith. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

El canvas de Osterwalder separa dos mitades que suelen mezclarse: el perfil del cliente —tareas, dolores y ganancias— y el mapa de valor —productos, aliviadores y generadores—. Su utilidad no está en llenarlo sino en verificar el encaje: cada aliviador debe apuntar a un dolor documentado y cada generador a una ganancia que el cliente efectivamente busca. Los canvas llenos de supuestos son mapas de las creencias del equipo.

Esta clase existe porque el error que corrige es caro y frecuente en operaciones reales. La parte 05 busca convertir una capacidad técnica en una oferta que alguien quiera comprar hoy; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre value Proposition Canvas termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Qué compra realmente el cliente y por qué elegiría esta oferta frente a no hacer nada?

Los conceptos que estructuran la sesión son perfil del cliente, aliviador de dolor, encaje problema-solución y supuesto no verificado. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir perfil del cliente, aliviador de dolor, encaje problema-solución y supuesto no verificado por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Producto, oferta y propuesta de valor.
Aplicar la secuencia completar el perfil del cliente sólo con evidencia → mapear la oferta actual sin idealizarla → trazar la correspondencia entre ambas mitades → marcar los supuestos sin evidencia → diseñar la validación de los tres supuestos más caros conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar proporción de elementos con evidencia, dolores atendidos por la oferta y supuestos validados por trimestre indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define perfil del cliente y aliviador de dolor sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal proporción de elementos con evidencia: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
perfil del cliente	descripción de tareas, dolores y ganancias observadas y no supuestas	Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente.
aliviador de dolor	elemento de la oferta que reduce un dolor específico y documentado	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.
encaje problema-solución	correspondencia verificada entre lo que la oferta hace y lo que el cliente necesita	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.
supuesto no verificado	elemento del canvas sin evidencia asociada, marcado como pendiente de validar	Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. completar el perfil del cliente sólo con evidencia → 2. mapear la oferta actual sin idealizarla → 3. trazar la correspondencia entre ambas mitades → 4. marcar los supuestos sin evidencia → 5. diseñar la validación de los tres supuestos más caros

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. El canvas ordena el pensamiento pero no valida nada por sí mismo. Un canvas perfecto puede describir una propuesta que nadie comprará.

📖 Desarrollo#

1. Perfil del cliente: mecanismo central#

Perfil del cliente se entiende aquí como descripción de tareas, dolores y ganancias observadas y no supuestas.

El lienzo de propuesta de valor funciona sólo si se llena con evidencia. La mitad del cliente —tareas, dolores y ganancias— debe provenir de conversaciones reales, no de una sesión interna. Un lienzo completado desde la sala de reuniones documenta lo que el equipo cree, y su principal riesgo es que se ve idéntico a uno construido con investigación.

De dónde viene esta afirmación. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda y Alan Smith — Value Proposition Design (2014) aporta la idea que sostiene este bloque: el perfil del cliente en tareas, dolores y ganancias observadas. Búscala en la sección sobre el perfil del cliente. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «proporción de elementos con evidencia» debería moverse cuando cambie perfil del cliente, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con aliviador de dolor. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. Aliviador de dolor: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: elemento de la oferta que reduce un dolor específico y documentado. Su valor está en distinguirlo de perfil del cliente.

El aliviador de dolor se distingue de la funcionalidad por su vínculo explícito: cada aliviador debe apuntar a un dolor concreto del perfil. Cuando una funcionalidad no puede conectarse con ningún dolor levantado, la conclusión razonable no es inventar el dolor sino registrar que esa funcionalidad no está respaldada por la investigación disponible.

Contraste bibliográfico. Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan — Competing Against Luck (2016) aporta aquí una distinción concreta: el trabajo que el cliente contrata: el progreso que intenta lograr en una circunstancia (los capítulos sobre la teoría del trabajo por hacer). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de aliviador de dolor y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «mapear la oferta actual sin idealizarla», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Encaje problema-solución: operacionalización y medición#

Encaje problema-solución significa correspondencia verificada entre lo que la oferta hace y lo que el cliente necesita.

El encaje problema-solución se verifica, no se declara. La verificación mínima consiste en mostrar el mapa de valor a clientes del perfil y preguntar cuáles de los aliviadores les parecen relevantes y cuáles indiferentes. La proporción de indiferencia es el dato útil: si supera la mitad, el encaje todavía no existe por más que el lienzo se vea completo.

Ficha de medición obligatoria para proporción de elementos con evidencia: elementos del canvas con fuente registrada, sobre elementos totales. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013) pone una condición sobre la medición: preguntar por comportamiento pasado y hechos concretos en lugar de opiniones sobre el futuro (el capítulo que enuncia la regla). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Supuesto no verificado: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: elemento del canvas sin evidencia asociada, marcado como pendiente de validar.

Un lienzo detallado captura matices y toma semanas; uno rápido orienta y omite. El error caro no es elegir mal la profundidad sino no marcar los supuestos: cada elemento del lienzo debería llevar una marca que indique si proviene de evidencia o de hipótesis. Con esa marca, un lienzo rápido es útil; sin ella, uno detallado es peligroso.

Lo que aporta la fuente. Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.) aporta el criterio para pesar el intercambio: los cuatro riesgos de producto: valor, usabilidad, viabilidad y factibilidad (los capítulos sobre riesgos del descubrimiento). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia supuestos validados por trimestre ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a supuesto no verificado y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «diseñar la validación de los tres supuestos más caros», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

El lienzo describe un encaje en un momento. No prueba que exista mercado, ni que el cliente pagará, ni que podrás alcanzarlo. Es una herramienta de diseño de la oferta, y confundir su completitud con validación comercial es el error que explica muchos productos bien diseñados que nadie compró.

Frontera declarada. El canvas ordena el pensamiento pero no valida nada por sí mismo. Un canvas perfecto puede describir una propuesta que nadie comprará. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Prometer resultados que la operación no puede sostener y generar churn temprano. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar value Proposition Canvas no consiste en sumar definiciones. Empieza por perfil del cliente, contrasta aliviador de dolor con encaje problema-solución, incorpora supuesto no verificado como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Una síntesis correcta indica qué evidencia falta y qué decisión se posterga hasta obtenerla.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda y Alan Smith — Value Proposition Design (2014)	El perfil del cliente en tareas, dolores y ganancias observadas	La sección sobre el perfil del cliente	¿Qué debería observarse en perfil del cliente si aquí opera «el perfil del cliente en tareas, dolores y ganancias observadas»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan — Competing Against Luck (2016)	El trabajo que el cliente contrata: el progreso que intenta lograr en una circunstancia	Los capítulos sobre la teoría del trabajo por hacer	¿Qué debería observarse en aliviador de dolor si aquí opera «el trabajo que el cliente contrata: el progreso que intenta lograr en una circunstancia»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013)	Preguntar por comportamiento pasado y hechos concretos en lugar de opiniones sobre el futuro	El capítulo que enuncia la regla	¿Qué debería observarse en encaje problema-solución si aquí opera «preguntar por comportamiento pasado y hechos concretos en lugar de opiniones sobre el futuro»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.)	Los cuatro riesgos de producto: valor, usabilidad, viabilidad y factibilidad	Los capítulos sobre riesgos del descubrimiento	¿Qué debería observarse en supuesto no verificado si aquí opera «los cuatro riesgos de producto: valor, usabilidad, viabilidad y factibilidad»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. El canvas de Ruta Andina lista once ganancias y ninguna proviene de entrevistas: fueron propuestas por el equipo de producto en una sesión de dos horas.

Paso 1 — Completar el perfil del cliente sólo con evidencia. El equipo escribe primero el supuesto asociado a perfil del cliente y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con proporción de elementos con evidencia y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Mapear la oferta actual sin idealizarla. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre aliviador de dolor. La evidencia que ordena la discusión es dolores atendidos por la oferta; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Trazar la correspondencia entre ambas mitades. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de encaje problema-solución. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si supuestos validados por trimestre logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Marcar los supuestos sin evidencia. Con supuesto no verificado ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. proporción de elementos con evidencia entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Diseñar la validación de los tres supuestos más caros. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a perfil del cliente. dolores atendidos por la oferta se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre perfil del cliente	Descripción de tareas, dolores y ganancias observadas y no supuestas	Cuando proporción de elementos con evidencia es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre aliviador de dolor	Elemento de la oferta que reduce un dolor específico y documentado	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

Frontera de aplicación. El canvas ordena el pensamiento pero no valida nada por sí mismo. Un canvas perfecto puede describir una propuesta que nadie comprará.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre value Proposition Canvas
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Product marketing, Product manager y Founder.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

El canvas de Ruta Andina lista once ganancias y ninguna proviene de entrevistas: fueron propuestas por el equipo de producto en una sesión de dos horas.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia completar el perfil del cliente sólo con evidencia → mapear la oferta actual sin idealizarla → trazar la correspondencia entre ambas mitades → marcar los supuestos sin evidencia → diseñar la validación de los tres supuestos más caros y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de proporción de elementos con evidencia; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de Value Proposition Design y la de Competing Against Luck, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar perfil del cliente y aliviador de dolor como sinónimos	Se perdió la distinción entre «descripción de tareas, dolores y ganancias observadas y no supuestas» y «elemento de la oferta que reduce un dolor específico y documentado»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «diseñar la validación de los tres supuestos más caros»	Se saltó «completar el perfil del cliente sólo con evidencia»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo proporción de elementos con evidencia	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con supuestos validados por trimestre y explicita el costo de oportunidad.
Llenar el canvas con supuestos sin marcarlos	Error específico de esta clase	Marca con color o etiqueta cada elemento sin evidencia y define cómo se validará.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre perfil del cliente y aliviador de dolor con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar encaje problema-solución y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «completar el perfil del cliente sólo con evidencia» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué proporción de elementos con evidencia no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «El canvas ordena el pensamiento pero no valida nada por sí mismo. Un canvas perfecto puede describir una propuesta que nadie comprará»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría encaje problema-solución y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de proporción de elementos con evidencia.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Value Proposition Design y Inspired.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Prometer resultados que la operación no puede sostener y generar churn temprano. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P05-C02-value-proposition-canvas/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de proporción de elementos con evidencia, dolores atendidos por la oferta y supuestos validados por trimestre con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: oferta lista para vender con propuesta de valor, alcance, garantía y prueba de concepto.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda y Alan Smith — Value Proposition Design (2014) · ISBN 9781118968055 — aporta a esta clase: el perfil del cliente en tareas, dolores y ganancias observadas. Dónde buscarlo: la sección sobre el perfil del cliente. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan — Competing Against Luck (2016) · ISBN 9780062435613 — aporta a esta clase: el trabajo que el cliente contrata: el progreso que intenta lograr en una circunstancia. Dónde buscarlo: los capítulos sobre la teoría del trabajo por hacer. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Rob Fitzpatrick — The Mom Test (2013) · ISBN 9781492180746 — aporta a esta clase: preguntar por comportamiento pasado y hechos concretos en lugar de opiniones sobre el futuro. Dónde buscarlo: el capítulo que enuncia la regla. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Marty Cagan — Inspired (2017, 2.ª ed.) · ISBN 9781119387541 — aporta a esta clase: los cuatro riesgos de producto: valor, usabilidad, viabilidad y factibilidad. Dónde buscarlo: los capítulos sobre riesgos del descubrimiento. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

← Clase 01 · Producto, servicio y solución · Índice de la parte · Clase 03 · Encaje problema-solución →