Clase 04.06 — Targeting y priorización#
Clase 6 de 14 de la parte 04 — Segmentación, targeting y posicionamiento, de nivel Fundamentos. Dura unos 150 minutos.
🚦 Antes de empezar#
Vienes de la clase 04.05, Atractivo y accesibilidad de segmentos: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.
Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de concentración del pipeline con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.
Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.
Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.
La idea que ordena la sesión. La concentración de recursos en un punto donde produzcan efecto desproporcionado — Richard Rumelt. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.
🎯 Propósito#
Elegir un objetivo implica renunciar a otros, y esa renuncia es la parte difícil. Rumelt observó que la mala estrategia se reconoce porque nunca dice qué no se hará. En targeting eso se traduce en una lista de segmentos ordenada con criterio explícito, con recursos asignados de forma desigual y con una regla clara sobre qué hacer con las oportunidades que llegan desde segmentos no prioritarios.
El contenido se organiza para que la conclusión pueda ser auditada por otra persona del equipo. La parte 04 busca elegir a quién servir y ocupar un lugar defendible en la mente del cliente; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre targeting y priorización termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.
Pregunta rectora de la parte: ¿Qué segmento puedo servir mejor que nadie y con qué diferencia comprobable?
Los conceptos que estructuran la sesión son segmento prioritario, regla de atención, concentración de recursos y costo de dispersión. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.
📚 Resultados de aprendizaje#
Al terminar esta clase serás capaz de:
- Distinguir
segmento prioritario,regla de atención,concentración de recursosycosto de dispersiónpor sus observables y no por su definición memorizada. - Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Segmentación, targeting y posicionamiento.
- Aplicar la secuencia ordenar los segmentos con la matriz de atractivo y accesibilidad → asignar recursos de forma deliberadamente desigual → escribir la regla de atención para oportunidades fuera del foco → comunicar la decisión al equipo comercial → revisar trimestralmente con datos de resultado conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
- Operacionalizar concentración del pipeline, resultado por segmento priorizado y tiempo comercial fuera de foco indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
- Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
- Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.
🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#
| Tramo | Foco | Evidencia de avance |
|---|---|---|
| 0–15 min | Recuperación | Define segmento prioritario y regla de atención sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos. |
| 15–45 min | Núcleo conceptual | Lectura del desarrollo y construcción de la tabla hecho / inferencia / supuesto. |
| 45–75 min | Medición | Ficha de la señal concentración del pipeline: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida. |
| 75–110 min | Ejemplo trabajado | Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase. |
| 110–140 min | Caso ejecutivo | Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención. |
| 140–150 min | Cierre | Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes. |
🧩 Conceptos centrales#
| Concepto | Definición operacional | Cómo demostrar que lo entendiste |
|---|---|---|
| segmento prioritario | grupo que concentra recursos por decisión explícita y no por inercia | Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute. |
| regla de atención | criterio que define cómo se trata una oportunidad fuera del foco | Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente. |
| concentración de recursos | proporción del presupuesto y del tiempo asignada a los segmentos prioritarios | Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior. |
| costo de dispersión | pérdida de efectividad por atender demasiados segmentos con la misma capacidad | Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité. |
Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.
🧠 Modelo mental#
1. ordenar los segmentos con la matriz de atractivo y accesibilidad → 2. asignar recursos de forma deliberadamente desigual → 3. escribir la regla de atención para oportunidades fuera del foco → 4. comunicar la decisión al equipo comercial → 5. revisar trimestralmente con datos de resultadoLa secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.
Frontera de aplicación. El foco no significa rechazar todo negocio fuera de él: significa no invertir capacidad de desarrollo, materiales ni prospección proactiva en esos segmentos.
📖 Desarrollo#
1. Segmento prioritario: mecanismo central#
Segmento prioritario se entiende aquí como grupo que concentra recursos por decisión explícita y no por inercia.
Elegir un segmento prioritario significa aceptar servir peor a los demás, y esa parte es la que nunca se dice en la presentación. Un targeting real se reconoce porque tiene consecuencias visibles: cambia a quién se prospecta, qué se responde cuando llega alguien fuera del perfil y qué se construye primero. Si nada de eso cambia, no hubo targeting sino un capítulo del plan.
De dónde viene esta afirmación. Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy (2011) aporta la idea que sostiene este bloque: la concentración de recursos en un punto donde produzcan efecto desproporcionado. Búscala en los capítulos sobre foco y palanca. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «concentración del pipeline» debería moverse cuando cambie segmento prioritario, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.
Relaciona el mecanismo con regla de atención. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.
2. Regla de atención: frontera conceptual y error de clasificación#
Definición operacional: criterio que define cómo se trata una oportunidad fuera del foco. Su valor está en distinguirlo de segmento prioritario.
La regla de atención convierte la prioridad en operación: define qué hace el equipo cuando aparece una oportunidad fuera del segmento elegido. Sin esa regla, la prioridad se erosiona negocio a negocio, siempre por razones razonables, hasta desaparecer. La regla puede ser flexible —atender pero no invertir en adaptación— pero tiene que existir y estar escrita.
Contraste bibliográfico. Michael E. Porter — What Is Strategy? (Harvard Business Review) (1996) aporta aquí una distinción concreta: la elección estratégica implica renunciar deliberadamente a opciones (la sección sobre trade-offs). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de regla de atención y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.
Antes de pasar a «asignar recursos de forma deliberadamente desigual», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.
3. Concentración de recursos: operacionalización y medición#
Concentración de recursos significa proporción del presupuesto y del tiempo asignada a los segmentos prioritarios.
La concentración de recursos se puede auditar con un dato simple: qué proporción del tiempo comercial y del presupuesto se destinó efectivamente al segmento prioritario en el último trimestre. La brecha entre la prioridad declarada y esa cifra es el mejor indicador de si la decisión existe en la práctica. En la mayoría de las organizaciones, la brecha es grande y nadie la mide.
Ficha de medición obligatoria para concentración del pipeline: valor de oportunidades en segmentos prioritarios, sobre valor total del pipeline. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.
Control de lectura. Geoffrey A. Moore — Crossing the Chasm (2014, 3.ª ed.) pone una condición sobre la medición: el mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño (el capítulo sobre selección del mercado objetivo). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.
4. Costo de dispersión: trade-offs y efectos de segundo orden#
Definición: pérdida de efectividad por atender demasiados segmentos con la misma capacidad.
Concentrar aumenta la probabilidad de dominar un espacio y elimina la diversificación que protege ante un error de elección. Repartir asegura presencia y garantiza que ninguna apuesta alcance masa crítica. La variable que decide es la reversibilidad: si equivocarse de segmento cuesta seis meses, conviene concentrar; si cuesta la empresa, conviene cubrirse.
Lo que aporta la fuente. John Doerr — Measure What Matters (2018) aporta el criterio para pesar el intercambio: el foco: pocos objetivos, con lo descartado explícito (los capítulos sobre comprometerse con prioridades). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia tiempo comercial fuera de foco ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.
Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a costo de dispersión y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.
5. Gobernanza, límites y responsabilidad#
La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «revisar trimestralmente con datos de resultado», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.
El targeting supone que la empresa puede elegir a sus clientes, y hay etapas en que no puede. Una empresa que necesita caja este trimestre venderá a quien compre, y presentarle un plan de concentración sin considerar esa restricción es un consejo correcto en abstracto e inaplicable. La recomendación honesta incorpora la situación financiera como dato del problema.
Frontera declarada. El foco no significa rechazar todo negocio fuera de él: significa no invertir capacidad de desarrollo, materiales ni prospección proactiva en esos segmentos. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.
Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Segmentar con variables decorativas que no cambian oferta, canal ni mensaje. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.
6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#
Sintetizar targeting y priorización no consiste en sumar definiciones. Empieza por segmento prioritario, contrasta regla de atención con concentración de recursos, incorpora costo de dispersión como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.
Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Si el análisis no puede nombrar qué pieza sostiene la recomendación, todavía no hay comprensión transferible.
📚 Lectura comparada#
No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.
| Obra | Idea que sostiene esta clase | Dónde buscarla | Pregunta que le hace a tu diagnóstico |
|---|---|---|---|
| Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy (2011) | La concentración de recursos en un punto donde produzcan efecto desproporcionado | Los capítulos sobre foco y palanca | ¿Qué debería observarse en segmento prioritario si aquí opera «la concentración de recursos en un punto donde produzcan efecto desproporcionado»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Michael E. Porter — What Is Strategy? (Harvard Business Review) (1996) | La elección estratégica implica renunciar deliberadamente a opciones | La sección sobre trade-offs | ¿Qué debería observarse en regla de atención si aquí opera «la elección estratégica implica renunciar deliberadamente a opciones»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| Geoffrey A. Moore — Crossing the Chasm (2014, 3.ª ed.) | El mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño | El capítulo sobre selección del mercado objetivo | ¿Qué debería observarse en concentración de recursos si aquí opera «el mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
| John Doerr — Measure What Matters (2018) | El foco: pocos objetivos, con lo descartado explícito | Los capítulos sobre comprometerse con prioridades | ¿Qué debería observarse en costo de dispersión si aquí opera «el foco: pocos objetivos, con lo descartado explícito»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso? |
Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.
La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.
🧮 Ejemplo trabajado#
Situación. Ruta Andina declara foco en talleres, pero el 58 % del tiempo comercial se destina a oportunidades entrantes de otros rubros porque «igual son ventas».
Paso 1 — Ordenar los segmentos con la matriz de atractivo y accesibilidad. El equipo escribe primero el supuesto asociado a segmento prioritario y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con concentración del pipeline y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».
Paso 2 — Asignar recursos de forma deliberadamente desigual. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre regla de atención. La evidencia que ordena la discusión es resultado por segmento priorizado; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.
Paso 3 — Escribir la regla de atención para oportunidades fuera del foco. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de concentración de recursos. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si tiempo comercial fuera de foco logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.
Paso 4 — Comunicar la decisión al equipo comercial. Con costo de dispersión ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. concentración del pipeline entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.
Paso 5 — Revisar trimestralmente con datos de resultado. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a segmento prioritario. resultado por segmento priorizado se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.
Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.
🔀 Comparación de caminos y límites#
| Camino | Qué privilegia | Cuándo elegirlo | Riesgo principal |
|---|---|---|---|
| Actuar sobre segmento prioritario | Grupo que concentra recursos por decisión explícita y no por inercia | Cuando concentración del pipeline es observable y accionable en el plazo de la decisión. | Sobrerreaccionar a una señal parcial. |
| Actuar sobre regla de atención | Criterio que define cómo se trata una oportunidad fuera del foco | Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable. | Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención. |
| Experimentar antes de decidir | Aprender antes de comprometer recursos mayores | Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta. | Experimentar indefinidamente y no decidir. |
| Escalar la decisión | Elevar autoridad, especialidad o control legal | Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad. | Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir. |
Frontera de aplicación. El foco no significa rechazar todo negocio fuera de él: significa no invertir capacidad de desarrollo, materiales ni prospección proactiva en esos segmentos.
🪜 El mismo tema según el rol#
| Nivel | Responsabilidad sobre targeting y priorización |
|---|---|
| Analista / especialista | Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato. |
| Jefatura de equipo | Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido. |
| Gerencia comercial | Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Marketing manager, Product marketing y Head of Growth. |
| Dirección comercial (CRO/CMO) | Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio. |
| Founder / dueño | Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible. |
Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.
🏢 Caso ejecutivo#
Ruta Andina declara foco en talleres, pero el 58 % del tiempo comercial se destina a oportunidades entrantes de otros rubros porque «igual son ventas».
Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.
🧪 Práctica guiada#
Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.
| # | Paso | Qué haces | Con qué | Criterio de término |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Reconstruir los hechos | Vuelca el caso en una tabla hecho / inferencia / supuesto / decisión sin agregar información que no esté en el enunciado. | El caso y nada más | Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo. |
| 2 | Ejecutar el método | Recorre la secuencia ordenar los segmentos con la matriz de atractivo y accesibilidad → asignar recursos de forma deliberadamente desigual → escribir la regla de atención para oportunidades fuera del foco → comunicar la decisión al equipo comercial → revisar trimestralmente con datos de resultado y adjunta la evidencia usada en cada transición. | La tabla del paso 1 | Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón. |
| 3 | Operacionalizar la señal | Construye la ficha de medición de concentración del pipeline; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría. | Fuentes de datos reales o el diseño de captura | Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado. |
| 4 | Atacar tu propia respuesta | Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses. | Tu borrador de recomendación | Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión. |
| 5 | Contrastar con la fuente | Lee la idea anclada de Good Strategy / Bad Strategy y la de What Is Strategy? (Harvard Business Review), y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico. | La tabla de lectura comparada | La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué. |
| 6 | Subir de nivel | Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad. | El brief completo | El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa. |
Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.
⚠️ Errores frecuentes#
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Usar segmento prioritario y regla de atención como sinónimos | Se perdió la distinción entre «grupo que concentra recursos por decisión explícita y no por inercia» y «criterio que define cómo se trata una oportunidad fuera del foco» | Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto. |
| Empezar por «revisar trimestralmente con datos de resultado» | Se saltó «ordenar los segmentos con la matriz de atractivo y accesibilidad»: la solución llegó antes que el diagnóstico | Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado. |
| Optimizar sólo concentración del pipeline | La métrica local reemplazó al resultado del sistema | Contrástala con tiempo comercial fuera de foco y explicita el costo de oportunidad. |
| Declarar foco sin cambiar la asignación de recursos | Error específico de esta clase | Compara el reparto real de horas y presupuesto contra el foco declarado, cada trimestre. |
| No fijar revisión | La decisión se vuelve permanente por inercia | Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención. |
❓ Preguntas de comprobación#
- Explica la diferencia entre segmento prioritario y regla de atención con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
- ¿Qué observarías para validar concentración de recursos y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
- Aplica «ordenar los segmentos con la matriz de atractivo y accesibilidad» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
- ¿Por qué concentración del pipeline no basta por sí sola para atribuir causalidad?
- Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
- ¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «El foco no significa rechazar todo negocio fuera de él: significa no invertir capacidad de desarrollo, materiales ni prospección proactiva en esos segmentos»?
🗝️ Respuestas orientadoras#
No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.
| Pregunta | Una respuesta suficiente contiene |
|---|---|
| 1 | Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida. |
| 2 | Dos observaciones concretas: una que confirmaría concentración de recursos y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente. |
| 3 | El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta. |
| 4 | Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de concentración del pipeline. |
| 5 | Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Good Strategy / Bad Strategy y Measure What Matters. |
| 6 | Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite. |
Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.
🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#
Riesgo asociado a esta parte: Segmentar con variables decorativas que no cambian oferta, canal ni mensaje. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.
- Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
- Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
- Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.
La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.
📥 Entregable#
Guarda en evidence/P04-C06-targeting-y-priorizacion/:
decision-brief.md— problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.ficha-metricas.md— definición operacional de concentración del pipeline, resultado por segmento priorizado y tiempo comercial fuera de foco con fuente, ventana y lectura prohibida.nota-de-lectura.md— dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.red-team.md— la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.
Este entregable alimenta el artefacto de la parte: arquitectura STP con criterios de atractivo, accesibilidad y declaración de posicionamiento probada.
✅ Evaluación de la clase#
| Criterio | Peso | Evidencia esperada |
|---|---|---|
| Precisión conceptual | 25 % | Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase. |
| Diagnóstico y evidencia | 30 % | Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato. |
| Decisión y trade-offs | 30 % | Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión. |
| Fuentes y comunicación | 15 % | Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable. |
Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.
📗 Fuentes y verificación#
Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.
Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.
Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.
- Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy (2011) · ISBN 9781846684807 — aporta a esta clase: la concentración de recursos en un punto donde produzcan efecto desproporcionado. Dónde buscarlo: los capítulos sobre foco y palanca. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Michael E. Porter — What Is Strategy? (Harvard Business Review) (1996) · fuente primaria — aporta a esta clase: la elección estratégica implica renunciar deliberadamente a opciones. Dónde buscarlo: la sección sobre trade-offs. Acceso: acceso limitado. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- Geoffrey A. Moore — Crossing the Chasm (2014, 3.ª ed.) · ISBN 9780062293008 — aporta a esta clase: el mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño. Dónde buscarlo: el capítulo sobre selección del mercado objetivo. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
- John Doerr — Measure What Matters (2018) · ISBN 9780525536222 — aporta a esta clase: el foco: pocos objetivos, con lo descartado explícito. Dónde buscarlo: los capítulos sobre comprometerse con prioridades. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).
Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.
Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.
← Clase 05 · Atractivo y accesibilidad de segmentos · Índice de la parte · Clase 07 · Estrategias de nicho →