Clase 03.10 — Análisis de competencia#

Clase 10 de 14 de la parte 03 — Investigación de mercados e inteligencia competitiva, de nivel Fundamentos. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 03.09, Benchmarking competitivo: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de participación en negocios enfrentados con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. El análisis del competidor por sus objetivos, supuestos y capacidades, no por su catálogo — Michael E. Porter. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

Analizar competencia no es listar competidores: es entender su modelo económico, sus restricciones y sus movimientos probables. Un competidor con capital de riesgo y presión de crecimiento se comportará distinto de uno familiar con caja propia. Porter estructuró el análisis en fuerzas —proveedores, compradores, entrantes, sustitutos y rivalidad— que explican por qué algunas industrias son rentables y otras no, independientemente del esfuerzo individual.

Antes de cualquier herramienta, esta clase obliga a nombrar qué cambiaría si el análisis fuese correcto. La parte 03 busca producir investigación que cambie una decisión y resista una auditoría metodológica; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre análisis de competencia termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Qué evidencia mínima necesito para decidir, y qué sesgo podría estar produciéndola?

Los conceptos que estructuran la sesión son modelo económico del competidor, restricción del competidor, movimiento probable y intensidad competitiva. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir modelo económico del competidor, restricción del competidor, movimiento probable y intensidad competitiva por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Investigación de mercados e inteligencia competitiva.
Aplicar la secuencia reconstruir el modelo económico de los dos competidores principales → identificar sus restricciones observables → anticipar sus movimientos probables en 12 meses → evaluar el efecto de esos movimientos sobre el margen propio → definir la respuesta y su condición de activación conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar participación en negocios enfrentados, cambios de precio del competidor y velocidad de respuesta indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define modelo económico del competidor y restricción del competidor sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal participación en negocios enfrentados: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
modelo económico del competidor	forma en que gana dinero, su estructura de costos y su presión de retorno	Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real.
restricción del competidor	limitación de capital, capacidad, contrato o tecnología que acota lo que puede hacer	Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute.
movimiento probable	acción esperable del competidor dada su situación, no la que sería óptima en abstracto	Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente.
intensidad competitiva	grado en que la rivalidad erosiona el margen disponible en la categoría	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. reconstruir el modelo económico de los dos competidores principales → 2. identificar sus restricciones observables → 3. anticipar sus movimientos probables en 12 meses → 4. evaluar el efecto de esos movimientos sobre el margen propio → 5. definir la respuesta y su condición de activación

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. La inteligencia competitiva tiene límites legales y éticos: no incluye obtener información confidencial por medios engañosos ni coordinar precios, práctica sancionada por la libre competencia en Chile.

📖 Desarrollo#

1. Modelo económico del competidor: mecanismo central#

Modelo económico del competidor se entiende aquí como forma en que gana dinero, su estructura de costos y su presión de retorno.

Analizar a un competidor por su catálogo es quedarse en la superficie. Michael Porter propuso mirar cuatro cosas que sí predicen conducta: sus objetivos declarados, los supuestos que tiene sobre el mercado, su estrategia actual y sus capacidades reales. Un competidor que cree que el mercado se consolidará actuará de forma distinta a uno que cree que se fragmentará, aunque hoy ofrezcan lo mismo.

De dónde viene esta afirmación. Michael E. Porter — Competitive Strategy (1980) aporta la idea que sostiene este bloque: el análisis del competidor por sus objetivos, supuestos y capacidades, no por su catálogo. Búscala en el capítulo sobre análisis de la competencia. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «participación en negocios enfrentados» debería moverse cuando cambie modelo económico del competidor, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con restricción del competidor. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. Restricción del competidor: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: limitación de capital, capacidad, contrato o tecnología que acota lo que puede hacer. Su valor está en distinguirlo de modelo económico del competidor.

La restricción del competidor es lo que no puede hacer aunque quiera, y es el dato más accionable del análisis. Una empresa con arquitectura antigua no puede bajar su costo de servir; una con inversionistas que exigen crecimiento no puede sostener un nicho pequeño. Identificar esas restricciones permite elegir terreno: se compite donde el otro está impedido de responder, no donde es simplemente peor.

Contraste bibliográfico. Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy (2011) aporta aquí una distinción concreta: el diagnóstico como reformulación del problema que hace evidente la acción (el capítulo sobre el diagnóstico). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de restricción del competidor y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «identificar sus restricciones observables», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Movimiento probable: operacionalización y medición#

Movimiento probable significa acción esperable del competidor dada su situación, no la que sería óptima en abstracto.

El movimiento probable se estima con evidencia observable y con fecha: publicaciones de empleo, cambios de precio, presencia en eventos sectoriales, movimientos de personal clave. La ficha registra la señal, su fuente pública, la fecha y la interpretación propuesta, separando el hecho de la lectura. Esa separación es lo que permite revisar después si la interpretación fue correcta y calibrar al equipo.

Ficha de medición obligatoria para participación en negocios enfrentados: negocios ganados frente a cada competidor, sobre negocios donde estuvo presente. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. W. Chan Kim y Renée Mauborgne — Blue Ocean Strategy (2015, ed. ampliada) pone una condición sobre la medición: los no clientes como fuente de crecimiento por encima de la competencia por los actuales (el capítulo sobre los tres niveles de no clientes). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Intensidad competitiva: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: grado en que la rivalidad erosiona el margen disponible en la categoría.

Vigilar de cerca al competidor mejora la anticipación y arrastra la agenda propia hacia la suya. Los equipos que revisan semanalmente los movimientos del rival terminan construyendo lo que el rival construye. La disciplina consiste en fijar una frecuencia acotada de revisión y una regla explícita sobre qué tipo de movimiento ajeno justifica cambiar el plan propio.

Lo que aporta la fuente. Michael E. Porter — What Is Strategy? (Harvard Business Review) (1996) aporta el criterio para pesar el intercambio: la elección estratégica implica renunciar deliberadamente a opciones (la sección sobre trade-offs). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia velocidad de respuesta ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a intensidad competitiva y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «definir la respuesta y su condición de activación», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

El análisis competitivo trabaja con información pública y con inferencia. Recolectar información por medios no legítimos —hacerse pasar por cliente para acceder a condiciones confidenciales, contactar personal para obtener datos reservados— además de ser un riesgo legal, corrompe la calidad del análisis, porque nadie puede citar la fuente. La regla del programa es que toda fuente debe ser citable.

Frontera declarada. La inteligencia competitiva tiene límites legales y éticos: no incluye obtener información confidencial por medios engañosos ni coordinar precios, práctica sancionada por la libre competencia en Chile. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Investigar para confirmar una decisión ya tomada y presentar el resultado como hallazgo. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar análisis de competencia no consiste en sumar definiciones. Empieza por modelo económico del competidor, contrasta restricción del competidor con movimiento probable, incorpora intensidad competitiva como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. La prueba de dominio es poder explicar el caso contrario: cuándo esta recomendación sería incorrecta.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Michael E. Porter — Competitive Strategy (1980)	El análisis del competidor por sus objetivos, supuestos y capacidades, no por su catálogo	El capítulo sobre análisis de la competencia	¿Qué debería observarse en modelo económico del competidor si aquí opera «el análisis del competidor por sus objetivos, supuestos y capacidades, no por su catálogo»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy (2011)	El diagnóstico como reformulación del problema que hace evidente la acción	El capítulo sobre el diagnóstico	¿Qué debería observarse en restricción del competidor si aquí opera «el diagnóstico como reformulación del problema que hace evidente la acción»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
W. Chan Kim y Renée Mauborgne — Blue Ocean Strategy (2015, ed. ampliada)	Los no clientes como fuente de crecimiento por encima de la competencia por los actuales	El capítulo sobre los tres niveles de no clientes	¿Qué debería observarse en movimiento probable si aquí opera «los no clientes como fuente de crecimiento por encima de la competencia por los actuales»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Michael E. Porter — What Is Strategy? (Harvard Business Review) (1996)	La elección estratégica implica renunciar deliberadamente a opciones	La sección sobre trade-offs	¿Qué debería observarse en intensidad competitiva si aquí opera «la elección estratégica implica renunciar deliberadamente a opciones»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. El competidor regional de Ruta Andina levantó capital y bajó precios 30 %. La reacción propuesta es igualar el precio, sin considerar que el competidor puede sostener pérdidas y Ruta Andina no.

Paso 1 — Reconstruir el modelo económico de los dos competidores principales. El equipo escribe primero el supuesto asociado a modelo económico del competidor y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con participación en negocios enfrentados y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Identificar sus restricciones observables. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre restricción del competidor. La evidencia que ordena la discusión es cambios de precio del competidor; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Anticipar sus movimientos probables en 12 meses. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de movimiento probable. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si velocidad de respuesta logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Evaluar el efecto de esos movimientos sobre el margen propio. Con intensidad competitiva ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. participación en negocios enfrentados entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Definir la respuesta y su condición de activación. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a modelo económico del competidor. cambios de precio del competidor se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre modelo económico del competidor	Forma en que gana dinero, su estructura de costos y su presión de retorno	Cuando participación en negocios enfrentados es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre restricción del competidor	Limitación de capital, capacidad, contrato o tecnología que acota lo que puede hacer	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre análisis de competencia
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Market researcher, Product marketing y Consultor comercial.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

El competidor regional de Ruta Andina levantó capital y bajó precios 30 %. La reacción propuesta es igualar el precio, sin considerar que el competidor puede sostener pérdidas y Ruta Andina no.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia reconstruir el modelo económico de los dos competidores principales → identificar sus restricciones observables → anticipar sus movimientos probables en 12 meses → evaluar el efecto de esos movimientos sobre el margen propio → definir la respuesta y su condición de activación y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de participación en negocios enfrentados; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de Competitive Strategy y la de Good Strategy / Bad Strategy, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar modelo económico del competidor y restricción del competidor como sinónimos	Se perdió la distinción entre «forma en que gana dinero, su estructura de costos y su presión de retorno» y «limitación de capital, capacidad, contrato o tecnología que acota lo que puede hacer»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «definir la respuesta y su condición de activación»	Se saltó «reconstruir el modelo económico de los dos competidores principales»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo participación en negocios enfrentados	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con velocidad de respuesta y explicita el costo de oportunidad.
Reaccionar a un precio sin comparar estructuras de costo	Error específico de esta clase	Modela cuánto tiempo puede sostener cada parte esa política antes de responder.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre modelo económico del competidor y restricción del competidor con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar movimiento probable y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «reconstruir el modelo económico de los dos competidores principales» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué participación en negocios enfrentados no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «La inteligencia competitiva tiene límites legales y éticos: no incluye obtener información confidencial por medios engañosos ni coordinar precios, práctica sancionada por la libre competencia en Chile»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría movimiento probable y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de participación en negocios enfrentados.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Competitive Strategy y What Is Strategy? (Harvard Business Review).
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Investigar para confirmar una decisión ya tomada y presentar el resultado como hallazgo. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P03-C10-analisis-de-competencia/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de participación en negocios enfrentados, cambios de precio del competidor y velocidad de respuesta con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: informe de oportunidad de mercado con método, muestra, límites y decisión recomendada.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Michael E. Porter — Competitive Strategy (1980) · ISBN 9780029253601 — aporta a esta clase: el análisis del competidor por sus objetivos, supuestos y capacidades, no por su catálogo. Dónde buscarlo: el capítulo sobre análisis de la competencia. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Richard Rumelt — Good Strategy / Bad Strategy (2011) · ISBN 9781846684807 — aporta a esta clase: el diagnóstico como reformulación del problema que hace evidente la acción. Dónde buscarlo: el capítulo sobre el diagnóstico. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
W. Chan Kim y Renée Mauborgne — Blue Ocean Strategy (2015, ed. ampliada) · ISBN 9781625274496 — aporta a esta clase: los no clientes como fuente de crecimiento por encima de la competencia por los actuales. Dónde buscarlo: el capítulo sobre los tres niveles de no clientes. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Michael E. Porter — What Is Strategy? (Harvard Business Review) (1996) · fuente primaria — aporta a esta clase: la elección estratégica implica renunciar deliberadamente a opciones. Dónde buscarlo: la sección sobre trade-offs. Acceso: acceso limitado. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

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