Clase 03.08 — TAM, SAM y SOM#

Clase 8 de 14 de la parte 03 — Investigación de mercados e inteligencia competitiva, de nivel Fundamentos. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 03.07, Investigación cuantitativa: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de dispersión entre escenarios con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. El mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño — Geoffrey A. Moore. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

El dimensionamiento de mercado no busca un número impresionante sino una estimación defendible con supuestos visibles. TAM es el mercado total del problema; SAM el que la oferta puede servir con su modelo actual; SOM el que puede alcanzarse con la capacidad comercial existente en un horizonte definido. El método correcto es bottom-up —unidades por precio, con fuentes— y el resultado correcto es un rango con escenarios, no una cifra única.

El punto de partida de esta clase no es la definición sino la decisión que la definición debe mejorar. La parte 03 busca producir investigación que cambie una decisión y resista una auditoría metodológica; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre TAM, SAM y SOM termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Qué evidencia mínima necesito para decidir, y qué sesgo podría estar produciéndola?

Los conceptos que estructuran la sesión son TAM, SAM, SOM y estimación bottom-up. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir TAM, SAM, SOM y estimación bottom-up por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Investigación de mercados e inteligencia competitiva.
Aplicar la secuencia definir la unidad de consumo y su precio realista → estimar el número de unidades con fuentes citadas → acotar por modelo, geografía y capacidad → construir escenarios conservador, base y optimista → declarar los tres supuestos que más mueven el resultado conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar dispersión entre escenarios, supuestos críticos identificados y cobertura de fuentes indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define TAM y SAM sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal dispersión entre escenarios: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
TAM	gasto total anual del universo que tiene el problema, si toda la solución fuera provista	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.
SAM	porción del TAM alcanzable con el modelo, la geografía y el idioma actuales	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.
SOM	porción del SAM capturable con la capacidad comercial y el presupuesto disponibles en el horizonte definido	Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real.
estimación bottom-up	cálculo construido desde unidades observables y precios reales, con fuente por variable	Da un hecho compatible con la definición y otro que la refute.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. definir la unidad de consumo y su precio realista → 2. estimar el número de unidades con fuentes citadas → 3. acotar por modelo, geografía y capacidad → 4. construir escenarios conservador, base y optimista → 5. declarar los tres supuestos que más mueven el resultado

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. El TAM no predice ingreso: una empresa puede tener un mercado enorme y cero capacidad de alcanzarlo. Para decisiones operativas, el SOM y su supuesto de capacidad importan más.

📖 Desarrollo#

1. TAM: mecanismo central#

TAM se entiende aquí como gasto total anual del universo que tiene el problema, si toda la solución fuera provista.

TAM, SAM y SOM sólo sirven si se construyen desde abajo. La versión que circula —tomar un estudio sectorial y multiplicar por un porcentaje— produce cifras impresionantes e inutilizables, porque ningún supuesto queda visible. La estimación bottom-up parte de unidades observables: cuántas empresas del perfil existen, cuántas tienen el problema, cuántas podrías alcanzar con tu capacidad comercial actual.

De dónde viene esta afirmación. Geoffrey A. Moore — Crossing the Chasm (2014, 3.ª ed.) aporta la idea que sostiene este bloque: el mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño. Búscala en el capítulo sobre selección del mercado objetivo. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «dispersión entre escenarios» debería moverse cuando cambie TAM, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con SAM. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. SAM: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: porción del TAM alcanzable con el modelo, la geografía y el idioma actuales. Su valor está en distinguirlo de TAM.

El SAM se distingue del TAM por restricciones que la empresa sí controla: geografía donde puede operar, idioma, canal disponible, cumplimiento normativo. El SOM agrega la restricción de capacidad y competencia, y es el único de los tres que tiene consecuencia operativa en el año en curso. Presentar el TAM como si fuera la oportunidad inmediata es el error clásico de los planes de expansión.

Contraste bibliográfico. Douglas W. Hubbard — How to Measure Anything (2014, 3.ª ed.) aporta aquí una distinción concreta: la calibración de estimaciones subjetivas como habilidad entrenable (los capítulos sobre estimación calibrada). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de SAM y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «estimar el número de unidades con fuentes citadas», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. SOM: operacionalización y medición#

SOM significa porción del SAM capturable con la capacidad comercial y el presupuesto disponibles en el horizonte definido.

Cada estimación debe registrar su cadena de supuestos con la fuente de cada eslabón, y un análisis de sensibilidad sobre los dos o tres que más pesan. Si mover un supuesto en un rango razonable cambia el resultado en un orden de magnitud, la cifra no sirve para decidir inversión y sí sirve para saber qué hay que verificar primero. Ese es el uso legítimo de un dimensionamiento inestable.

Ficha de medición obligatoria para dispersión entre escenarios: diferencia porcentual entre escenario conservador y optimista. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. Naresh K. Malhotra — Marketing Research: An Applied Orientation (2019, 7.ª ed.) pone una condición sobre la medición: los métodos de muestreo probabilístico y no probabilístico y su efecto en la inferencia (los capítulos sobre diseño y tamaño de muestra). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Estimación bottom-up: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: cálculo construido desde unidades observables y precios reales, con fuente por variable.

Una estimación conservadora protege de comprometerse en exceso y puede llevar a descartar un mercado que sí era viable. Una optimista habilita la apuesta y arriesga la caja. Como no hay forma de resolverlo con más análisis, la práctica correcta es presentar tres escenarios con sus supuestos explícitos y decidir cuál se usa para planificar y cuál para el peor caso.

Lo que aporta la fuente. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur — Business Model Generation (2010) aporta el criterio para pesar el intercambio: los nueve bloques del modelo de negocio y su interdependencia (la sección que describe el lienzo). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia cobertura de fuentes ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a estimación bottom-up y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «declarar los tres supuestos que más mueven el resultado», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

El dimensionamiento describe un mercado potencial, no una demanda disponible. Un TAM grande con clientes que no tienen presupuesto asignado ni urgencia es indistinguible de un mercado inexistente durante los próximos dos años. Cuando la decisión depende de cuándo, el dimensionamiento no basta y hace falta evidencia de disparadores reales.

Frontera declarada. El TAM no predice ingreso: una empresa puede tener un mercado enorme y cero capacidad de alcanzarlo. Para decisiones operativas, el SOM y su supuesto de capacidad importan más. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Investigar para confirmar una decisión ya tomada y presentar el resultado como hallazgo. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar TAM, SAM y SOM no consiste en sumar definiciones. Empieza por TAM, contrasta SAM con SOM, incorpora estimación bottom-up como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. El resultado no es una opinión mejor redactada: es una decisión con dueño, fecha y condición de revisión.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Geoffrey A. Moore — Crossing the Chasm (2014, 3.ª ed.)	El mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño	El capítulo sobre selección del mercado objetivo	¿Qué debería observarse en TAM si aquí opera «el mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Douglas W. Hubbard — How to Measure Anything (2014, 3.ª ed.)	La calibración de estimaciones subjetivas como habilidad entrenable	Los capítulos sobre estimación calibrada	¿Qué debería observarse en SAM si aquí opera «la calibración de estimaciones subjetivas como habilidad entrenable»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Naresh K. Malhotra — Marketing Research: An Applied Orientation (2019, 7.ª ed.)	Los métodos de muestreo probabilístico y no probabilístico y su efecto en la inferencia	Los capítulos sobre diseño y tamaño de muestra	¿Qué debería observarse en SOM si aquí opera «los métodos de muestreo probabilístico y no probabilístico y su efecto en la inferencia»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur — Business Model Generation (2010)	Los nueve bloques del modelo de negocio y su interdependencia	La sección que describe el lienzo	¿Qué debería observarse en estimación bottom-up si aquí opera «los nueve bloques del modelo de negocio y su interdependencia»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. El plan de Ruta Andina declara un TAM de «USD 400 millones» tomado de un informe regional. Nadie puede explicar qué unidades incluye ni si considera empresas que ya tienen solución.

Paso 1 — Definir la unidad de consumo y su precio realista. El equipo escribe primero el supuesto asociado a TAM y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con dispersión entre escenarios y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Estimar el número de unidades con fuentes citadas. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre SAM. La evidencia que ordena la discusión es supuestos críticos identificados; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Acotar por modelo, geografía y capacidad. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de SOM. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si cobertura de fuentes logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Construir escenarios conservador, base y optimista. Con estimación bottom-up ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. dispersión entre escenarios entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Declarar los tres supuestos que más mueven el resultado. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a TAM. supuestos críticos identificados se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre TAM	Gasto total anual del universo que tiene el problema, si toda la solución fuera provista	Cuando dispersión entre escenarios es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre SAM	Porción del TAM alcanzable con el modelo, la geografía y el idioma actuales	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre TAM, SAM y SOM
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Market researcher, Product marketing y Consultor comercial.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

El plan de Ruta Andina declara un TAM de «USD 400 millones» tomado de un informe regional. Nadie puede explicar qué unidades incluye ni si considera empresas que ya tienen solución.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia definir la unidad de consumo y su precio realista → estimar el número de unidades con fuentes citadas → acotar por modelo, geografía y capacidad → construir escenarios conservador, base y optimista → declarar los tres supuestos que más mueven el resultado y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de dispersión entre escenarios; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de Crossing the Chasm y la de How to Measure Anything, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar TAM y SAM como sinónimos	Se perdió la distinción entre «gasto total anual del universo que tiene el problema, si toda la solución fuera provista» y «porción del TAM alcanzable con el modelo, la geografía y el idioma actuales»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «declarar los tres supuestos que más mueven el resultado»	Se saltó «definir la unidad de consumo y su precio realista»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo dispersión entre escenarios	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con cobertura de fuentes y explicita el costo de oportunidad.
Estimar top-down desde un informe sectorial	Error específico de esta clase	Reconstruye la cifra bottom-up con unidades y precios verificables antes de usarla para decidir.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre TAM y SAM con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar SOM y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «definir la unidad de consumo y su precio realista» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué dispersión entre escenarios no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «El TAM no predice ingreso: una empresa puede tener un mercado enorme y cero capacidad de alcanzarlo. Para decisiones operativas, el SOM y su supuesto de capacidad importan más»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría SOM y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de dispersión entre escenarios.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Crossing the Chasm y Business Model Generation.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Investigar para confirmar una decisión ya tomada y presentar el resultado como hallazgo. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P03-C08-tam-sam-y-som/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de dispersión entre escenarios, supuestos críticos identificados y cobertura de fuentes con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: informe de oportunidad de mercado con método, muestra, límites y decisión recomendada.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Geoffrey A. Moore — Crossing the Chasm (2014, 3.ª ed.) · ISBN 9780062293008 — aporta a esta clase: el mercado cabeza de playa elegido por dominancia alcanzable y no por tamaño. Dónde buscarlo: el capítulo sobre selección del mercado objetivo. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Douglas W. Hubbard — How to Measure Anything (2014, 3.ª ed.) · ISBN 9781118836446 — aporta a esta clase: la calibración de estimaciones subjetivas como habilidad entrenable. Dónde buscarlo: los capítulos sobre estimación calibrada. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Naresh K. Malhotra — Marketing Research: An Applied Orientation (2019, 7.ª ed.) · ISBN 9781292265636 — aporta a esta clase: los métodos de muestreo probabilístico y no probabilístico y su efecto en la inferencia. Dónde buscarlo: los capítulos sobre diseño y tamaño de muestra. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur — Business Model Generation (2010) · ISBN 9780470876411 — aporta a esta clase: los nueve bloques del modelo de negocio y su interdependencia. Dónde buscarlo: la sección que describe el lienzo. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

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