Mapa de fuentes por parte
Este documento hace explícito el andamiaje bibliográfico del currículo. Las fuentes no se añaden al final como decoración: cada clase selecciona lentes de esta base y los vincula a conceptos, evidencia y decisiones.
Para regulación, tributación, relaciones laborales, ciberseguridad, IA y estándares vivos, la fuente primaria vigente tiene precedencia sobre cualquier libro.
Parte 00 — Professional To Leader
Resultado: pasar de ejecutar tareas a producir contribución, criterio y confianza.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Peter F. Drucker — The Effective Executive | efectividad ejecutiva, contribución, prioridades y uso consciente del tiempo |
| Peter F. Drucker — Management: Tasks, Responsibilities, Practices | responsabilidad gerencial, propósito, organización y resultados |
| Andrew S. Grove — High Output Management | output managerial, leverage, reuniones, indicadores y gestión por procesos |
| Herminia Ibarra — Act Like a Leader, Think Like a Leader | perspectiva de Transición a liderazgo aplicada al problema de la clase |
| Michael D. Watkins — The First 90 Days | perspectiva de Transiciones aplicada al problema de la clase |
| Cal Newport — Deep Work | perspectiva de Atención aplicada al problema de la clase |
| Greg McKeown — Essentialism | perspectiva de Prioridades aplicada al problema de la clase |
| James Clear — Atomic Habits | perspectiva de Hábitos aplicada al problema de la clase |
| Peter G. Northouse — Leadership: Theory and Practice | perspectiva de Teoría de liderazgo aplicada al problema de la clase |
| Gary Yukl — Leadership in Organizations | perspectiva de Teoría de liderazgo aplicada al problema de la clase |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 01 — Critical Thinking And Decisions
Resultado: decidir con evidencia, incertidumbre, causalidad y pensamiento sistémico.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Daniel Kahneman — Thinking, Fast and Slow | sesgos, juicio bajo incertidumbre y límites de la intuición |
| Gary Klein — Sources of Power | reconocimiento de patrones y decisión naturalista en contextos reales |
| Annie Duke — Thinking in Bets | calidad de la decisión separada del resultado y razonamiento probabilístico |
| Annie Duke — How to Decide | perspectiva de Decisiones aplicada al problema de la clase |
| Howard Raiffa — Decision Analysis | perspectiva de Decisiones aplicada al problema de la clase |
| Max H. Bazerman & Don A. Moore — Judgment in Managerial Decision Making | perspectiva de Decisiones aplicada al problema de la clase |
| Philip Tetlock & Dan Gardner — Superforecasting | perspectiva de Forecasting aplicada al problema de la clase |
| Peter M. Senge — The Fifth Discipline | pensamiento sistémico, bucles de retroalimentación y aprendizaje organizacional |
| Donella H. Meadows — Thinking in Systems | perspectiva de Sistemas aplicada al problema de la clase |
| Richard Thaler & Cass Sunstein — Nudge | perspectiva de Decisiones aplicada al problema de la clase |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 02 — Communication Influence Negotiation Basics
Resultado: convertir comunicación, influencia y negociación en sistemas de decisión y relación.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Chip Heath & Dan Heath — Made to Stick | diseño de mensajes memorables, concretos y accionables |
| Robert B. Cialdini — Influence | mecanismos de influencia y sus límites éticos |
| Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton — Getting to Yes | negociación basada en intereses, opciones y criterios objetivos |
| Douglas Stone, Bruce Patton & Sheila Heen — Difficult Conversations | perspectiva de Comunicación aplicada al problema de la clase |
| Kerry Patterson et al. — Crucial Conversations | perspectiva de Comunicación aplicada al problema de la clase |
| Barbara Minto — The Pyramid Principle | estructura piramidal para razonamiento y comunicación ejecutiva |
| Nancy Duarte — Resonate | diseño narrativo de presentaciones que movilizan una audiencia |
| Edgar H. Schein — Humble Inquiry | preguntas que reducen jerarquía defensiva y mejoran información |
| Dale Carnegie — How to Win Friends and Influence People | perspectiva de Comunicación aplicada al problema de la clase |
| Chris Voss & Tahl Raz — Never Split the Difference | negociación táctica, escucha, calibración y manejo de información imperfecta |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 03 — Emotional Intelligence Resilience Adaptive Leadership
Resultado: regularse, sostener exigencia humana y liderar adaptación bajo presión.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Daniel Goleman — Emotional Intelligence | autoconciencia, autorregulación, empatía y habilidades sociales |
| Daniel Goleman, Richard Boyatzis & Annie McKee — Primal Leadership | impacto emocional del liderazgo y estilos de conducción |
| Ronald Heifetz & Marty Linsky — Leadership on the Line | distinción entre problemas técnicos y desafíos adaptativos |
| Ronald A. Heifetz — Leadership Without Easy Answers | perspectiva de Liderazgo adaptativo aplicada al problema de la clase |
| Amy C. Edmondson — The Fearless Organization | seguridad psicológica, aprendizaje, voz y manejo productivo del error |
| Angela Duckworth — Grit | perspectiva de Resiliencia aplicada al problema de la clase |
| Daniel H. Pink — Drive | perspectiva de Motivación aplicada al problema de la clase |
| Brené Brown — Dare to Lead | perspectiva de Liderazgo aplicada al problema de la clase |
| Adam Grant — Think Again | perspectiva de Aprendizaje aplicada al problema de la clase |
| Clayton Christensen et al. — How Will You Measure Your Life? | perspectiva de Autoliderazgo aplicada al problema de la clase |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 04 — Team Leadership
Resultado: crear equipos con propósito, coordinación, confianza, aprendizaje y accountability.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| J. Richard Hackman — Leading Teams | condiciones de efectividad de equipos y diseño del trabajo colectivo |
| Patrick Lencioni — The Five Dysfunctions of a Team | confianza, conflicto, compromiso, accountability y resultados |
| Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith — The Wisdom of Teams | propósito compartido, habilidades complementarias y responsabilidad mutua |
| Andrew S. Grove — High Output Management | output managerial, leverage, reuniones, indicadores y gestión por procesos |
| Kim Scott — Radical Candor | perspectiva de Feedback aplicada al problema de la clase |
| John Whitmore — Coaching for Performance | perspectiva de Coaching aplicada al problema de la clase |
| Michael Bungay Stanier — The Coaching Habit | perspectiva de Coaching aplicada al problema de la clase |
| Patrick Lencioni — Death by Meeting | perspectiva de Reuniones aplicada al problema de la clase |
| Liz Wiseman — Multipliers | perspectiva de Liderazgo aplicada al problema de la clase |
| Stanley McChrystal et al. — Team of Teams | adaptabilidad, conciencia compartida y ejecución descentralizada |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 05 — Talent People Management
Resultado: diseñar un sistema de talento desde el cargo hasta la salida responsable.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Michael Armstrong & Stephen Taylor — Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice | arquitectura de recursos humanos, desempeño, recompensa y relaciones laborales |
| Raymond Noe et al. — Human Resource Management | selección, desarrollo, evaluación, compensación y gestión estratégica de personas |
| Marcus Buckingham & Curt Coffman — First, Break All the Rules | rol del manager, fortalezas, expectativas y desempeño individual |
| Robert I. Sutton — Good Boss, Bad Boss | conductas concretas de buenos jefes y reducción de daño organizacional |
| Dave Ulrich — Human Resource Champions | perspectiva de RR.HH. aplicada al problema de la clase |
| John Boudreau & Peter Ramstad — Beyond HR | perspectiva de Talento aplicada al problema de la clase |
| Kim Scott — Radical Candor | perspectiva de Feedback aplicada al problema de la clase |
| John Whitmore — Coaching for Performance | perspectiva de Coaching aplicada al problema de la clase |
| Michael D. Watkins — The First 90 Days | perspectiva de Transiciones aplicada al problema de la clase |
| Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel — The Leadership Pipeline | perspectiva de Sucesión aplicada al problema de la clase |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 06 — Projects Agile Delivery
Resultado: entregar proyectos con alcance, flujo, riesgo, calidad y gobernanza adaptativa.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Project Management Institute — A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) | gobernanza, dominios de desempeño, riesgo, stakeholders y entrega de valor |
| Harold Kerzner — Project Management | integración de proyectos, control, madurez y alineación organizacional |
| Ken Schwaber & Jeff Sutherland — The Scrum Guide | empirismo, transparencia, inspección y adaptación |
| David J. Anderson — Kanban | flujo, trabajo en proceso, políticas explícitas y evolución del sistema |
| Nicole Forsgren, Jez Humble & Gene Kim — Accelerate | métricas de entrega, capacidades técnicas y desempeño organizacional |
| Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox — The Goal | restricciones, throughput, inventario y pensamiento de flujo |
| Atul Gawande — The Checklist Manifesto | perspectiva de Ejecución aplicada al problema de la clase |
| Gene Kim et al. — The Phoenix Project | perspectiva de Operaciones tecnológicas aplicada al problema de la clase |
| Gene Kim — The Unicorn Project | perspectiva de Operaciones tecnológicas aplicada al problema de la clase |
| Michael Hammer & James Champy — Reengineering the Corporation | perspectiva de Procesos aplicada al problema de la clase |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 07 — Operations Process Quality
Resultado: operar procesos end-to-end con capacidad, calidad, continuidad y mejora.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Nigel Slack & Alistair Brandon-Jones — Operations Management | capacidad, procesos, variabilidad, calidad y estrategia de operaciones |
| Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox — The Goal | restricciones, throughput, inventario y pensamiento de flujo |
| James P. Womack & Daniel T. Jones — Lean Thinking | valor, flujo, pull, desperdicio y mejora continua |
| W. Edwards Deming — Out of the Crisis | variación, sistemas, aprendizaje y responsabilidad gerencial por la calidad |
| Geary A. Rummler & Alan P. Brache — Improving Performance | perspectiva de Procesos aplicada al problema de la clase |
| Jeffrey K. Liker — The Toyota Way | perspectiva de Operaciones aplicada al problema de la clase |
| James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roos — The Machine That Changed the World | perspectiva de Lean aplicada al problema de la clase |
| ISO — ISO 9001 Quality management systems | gestión de calidad basada en procesos, evidencia y mejora |
| ISO — ISO 22301 Business continuity management systems | sistema de gestión de continuidad y preparación ante disrupciones |
| Michael Hammer & James Champy — Reengineering the Corporation | perspectiva de Procesos aplicada al problema de la clase |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 08 — Management Systems Kpis Okrs
Resultado: dirigir mediante outcomes, métricas, revisiones y asignación explícita de recursos.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| John Doerr — Measure What Matters | objetivos, resultados clave, foco, transparencia y cadencia de seguimiento |
| Robert S. Kaplan & David P. Norton — The Balanced Scorecard | traducción de estrategia a objetivos, indicadores y relaciones causales |
| Bernard Marr — Key Performance Indicators | selección de métricas útiles y conexión entre indicadores y decisiones |
| Andrew S. Grove — High Output Management | output managerial, leverage, reuniones, indicadores y gestión por procesos |
| Robert S. Kaplan & David P. Norton — Strategy Maps | perspectiva de Estrategia aplicada al problema de la clase |
| Larry Bossidy & Ram Charan — Execution | disciplina de ejecución, personas, estrategia y operaciones |
| Richard Rumelt — Good Strategy/Bad Strategy | diagnóstico, política guía y acciones coherentes |
| Michael C. Mankins & Eric Garton — Time, Talent, Energy | perspectiva de Organización aplicada al problema de la clase |
| John Doerr — Speed & Scale | perspectiva de Ejecución aplicada al problema de la clase |
| Peter F. Drucker — Management: Tasks, Responsibilities, Practices | responsabilidad gerencial, propósito, organización y resultados |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 09 — Managerial Finance Accounting
Resultado: leer la economía del negocio y decidir con estados, caja, márgenes, retorno y valoración.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Donald E. Kieso, Jerry J. Weygandt & Terry D. Warfield — Intermediate Accounting | reconocimiento, medición y presentación de estados financieros y sus partidas |
| Stephen H. Penman — Financial Statement Analysis and Security Valuation | reformulación de estados, calidad del resultado y análisis de rentabilidad para valoración |
| Krishna G. Palepu, Paul M. Healy & Erik Peek — Business Analysis and Valuation | estrategia, análisis contable, análisis financiero y proyección integrados |
| Charles Horngren et al. — Cost Accounting: A Managerial Emphasis | costos relevantes, presupuestos, variaciones y decisiones gerenciales |
| Richard Brealey, Stewart Myers & Franklin Allen — Principles of Corporate Finance | valor del dinero, riesgo, costo de capital, inversión y financiación |
| Stephen Ross, Randolph Westerfield et al. — Corporate Finance | decisiones de inversión, financiación, capital de trabajo y valoración |
| Tim Koller, Marc Goedhart & David Wessels — Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies | drivers de valor, ROIC, crecimiento y valoración por flujo descontado |
| Aswath Damodaran — Investment Valuation | valoración, riesgo, narrativas, costo de capital y supuestos explícitos |
| Howard Schilit, Jeremy Perler & Yoni Engelhart — Financial Shenanigans | señales de calidad de resultados, partidas no recurrentes y posibles distorsiones contables |
| David Skok — SaaS Metrics resources | perspectiva de Unit economics aplicada al problema de la clase |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 10 — Sales Commercial Negotiation
Resultado: construir ingresos mediante un proceso comercial medible y negociación disciplinada.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Neil Rackham — SPIN Selling | venta consultiva basada en preguntas de situación, problema, implicación y necesidad |
| Matthew Dixon & Brent Adamson — The Challenger Sale | venta compleja, insight comercial, enseñanza y control constructivo del proceso |
| Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton — Getting to Yes | negociación basada en intereses, opciones y criterios objetivos |
| Chris Voss & Tahl Raz — Never Split the Difference | negociación táctica, escucha, calibración y manejo de información imperfecta |
| Deepak Malhotra & Max H. Bazerman — Negotiation Genius | perspectiva de Negociación aplicada al problema de la clase |
| Neil Rackham — Major Account Sales Strategy | perspectiva de Ventas aplicada al problema de la clase |
| Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula | perspectiva de Ventas aplicada al problema de la clase |
| Aaron Ross & Marylou Tyler — Predictable Revenue | perspectiva de Ventas aplicada al problema de la clase |
| Thomas T. Nagle, John E. Hogan & Joseph Zale — The Strategy and Tactics of Pricing | arquitectura de precios basada en valor, segmentación y respuesta competitiva |
| Robert B. Cialdini — Influence | mecanismos de influencia y sus límites éticos |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 11 — Marketing Customers Growth
Resultado: entender mercado, posicionamiento, canales, conversión, retención y crecimiento.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Philip Kotler & Kevin Lane Keller — Marketing Management | segmentación, targeting, posicionamiento, propuesta de valor y marketing mix |
| Byron Sharp — How Brands Grow | disponibilidad mental y física, penetración y patrones empíricos de crecimiento de marcas |
| April Dunford — Obviously Awesome | posicionamiento desde alternativas competitivas, atributos, valor y segmento |
| Geoffrey A. Moore — Crossing the Chasm | adopción tecnológica y transición entre segmentos de mercado |
| Sean Ellis & Morgan Brown — Hacking Growth | experimentación de crecimiento, loops y aprendizaje orientado a métricas |
| Al Ries & Jack Trout — Positioning | perspectiva de Marketing aplicada al problema de la clase |
| David Aaker — Building Strong Brands | perspectiva de Marca aplicada al problema de la clase |
| Gabriel Weinberg & Justin Mares — Traction | perspectiva de Growth aplicada al problema de la clase |
| Aaron Ross & Jason Lemkin — From Impossible to Inevitable | perspectiva de SaaS / Ventas aplicada al problema de la clase |
| Alexander Osterwalder & Yves Pigneur — Business Model Generation | diseño de modelos de negocio mediante propuesta, clientes, recursos y economía |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 12 — Product Innovation
Resultado: convertir problemas de clientes en productos validados y outcomes medibles.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Marty Cagan — Inspired | equipos de producto, discovery, riesgos de producto y outcomes |
| Teresa Torres — Continuous Discovery Habits | discovery continuo, oportunidades, experimentos y decisiones basadas en evidencia |
| David J. Bland & Alexander Osterwalder — Testing Business Ideas | hipótesis de negocio, experimentos, evidencia y reducción de riesgo |
| Clayton M. Christensen et al. — Competing Against Luck | jobs to be done y comprensión causal de por qué un cliente elige una solución |
| Eric Ries — The Lean Startup | build-measure-learn, MVP y aprendizaje validado |
| Melissa Perri — Escaping the Build Trap | perspectiva de Producto aplicada al problema de la clase |
| Dan Olsen — The Lean Product Playbook | perspectiva de Producto aplicada al problema de la clase |
| Rob Fitzpatrick — The Mom Test | perspectiva de Customer discovery aplicada al problema de la clase |
| Alexander Osterwalder et al. — Value Proposition Design | perspectiva de Producto aplicada al problema de la clase |
| Clayton M. Christensen — The Innovator's Dilemma | perspectiva de Innovación aplicada al problema de la clase |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 13 — Strategy Competition
Resultado: formular y ejecutar elecciones coherentes sobre dónde jugar y cómo ganar.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Michael E. Porter — Competitive Strategy | trade-offs, posicionamiento, fit y ventaja competitiva |
| Michael E. Porter — Competitive Advantage | cadena de valor, actividades y fuentes de ventaja de costo o diferenciación |
| Richard Rumelt — Good Strategy/Bad Strategy | diagnóstico, política guía y acciones coherentes |
| A.G. Lafley & Roger L. Martin — Playing to Win | elecciones integradas de dónde jugar y cómo ganar |
| Hamilton Helmer — 7 Powers | perspectiva de Estrategia aplicada al problema de la clase |
| Rita Gunther McGrath — The End of Competitive Advantage | perspectiva de Estrategia aplicada al problema de la clase |
| Avinash K. Dixit & Barry J. Nalebuff — The Art of Strategy | perspectiva de Estrategia aplicada al problema de la clase |
| David J. Teece — Dynamic Capabilities and Strategic Management | perspectiva de Estrategia aplicada al problema de la clase |
| Robert S. Kaplan & David P. Norton — The Balanced Scorecard | traducción de estrategia a objetivos, indicadores y relaciones causales |
| W. Chan Kim & Renée Mauborgne — Blue Ocean Strategy | perspectiva de Estrategia aplicada al problema de la clase |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 14 — Organization Design Culture Change
Resultado: diseñar estructura, derechos de decisión, cultura y cambio como un sistema.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Jay R. Galbraith — Designing Organizations | alineación de estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas |
| Edgar H. Schein & Peter A. Schein — Organizational Culture and Leadership | supuestos básicos, valores declarados y artefactos culturales |
| John P. Kotter — Leading Change | urgencia, coalición, visión, movilización y consolidación del cambio |
| Chip Heath & Dan Heath — Switch | dirección racional, motivación emocional y diseño del entorno para cambiar conducta |
| Patrick Lencioni — The Advantage | perspectiva de Salud organizacional aplicada al problema de la clase |
| Frederic Laloux — Reinventing Organizations | perspectiva de Diseño organizacional aplicada al problema de la clase |
| Aaron Dignan — Brave New Work | perspectiva de Diseño organizacional aplicada al problema de la clase |
| Stanley McChrystal et al. — Team of Teams | adaptabilidad, conciencia compartida y ejecución descentralizada |
| Michael C. Mankins & Eric Garton — Time, Talent, Energy | perspectiva de Organización aplicada al problema de la clase |
| John P. Kotter — Accelerate | perspectiva de Cambio aplicada al problema de la clase |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 15 — Risk Legal Compliance Cyber Ai Governance
Resultado: gobernar riesgo, legal, cumplimiento, ciberseguridad, datos e IA de forma integrada.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| COSO — Enterprise Risk Management—Integrating with Strategy and Performance | riesgo integrado con estrategia, desempeño, revisión e información |
| John C. Hull — Risk Management and Financial Institutions | identificación y medición de riesgos financieros y no financieros |
| NIST — Cybersecurity Framework (CSF) 2.0 | gobierno, identificación, protección, detección, respuesta y recuperación en ciberseguridad |
| NIST — AI Risk Management Framework (AI RMF 1.0) | gobierno y gestión de riesgos de IA confiable a lo largo del ciclo de vida |
| OECD — OECD AI Principles | principios para IA confiable, responsable y centrada en las personas |
| ISO — ISO 31000 Risk management | principios, marco y proceso de gestión de riesgos |
| Ross Anderson — Security Engineering | perspectiva de Ciberseguridad aplicada al problema de la clase |
| Richard A. Clarke & Robert K. Knake — The Fifth Domain | perspectiva de Ciberseguridad aplicada al problema de la clase |
| OECD — G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 | derechos de accionistas, directorio, disclosure, sostenibilidad y buen gobierno |
| Bob Tricker — Corporate Governance | separación entre dirección, supervisión, accountability y gobierno corporativo |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 16 — Executive Leadership Ceo Office
Resultado: pensar y decidir a nivel empresa, construir el equipo ejecutivo y asignar capital y talento.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Ben Horowitz — The Hard Thing About Hard Things | decisiones difíciles de CEO, organización, personas y ejecución bajo presión |
| Matt Mochary — The Great CEO Within | sistemas operativos del CEO, comunicación, accountability y equipo ejecutivo |
| Larry Bossidy & Ram Charan — Execution | disciplina de ejecución, personas, estrategia y operaciones |
| Peter F. Drucker — The Effective Executive | efectividad ejecutiva, contribución, prioridades y uso consciente del tiempo |
| Peter F. Drucker — Management: Tasks, Responsibilities, Practices | responsabilidad gerencial, propósito, organización y resultados |
| Michael D. Watkins — The First 90 Days | perspectiva de Transiciones aplicada al problema de la clase |
| Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel — The Leadership Pipeline | perspectiva de Sucesión aplicada al problema de la clase |
| Ram Charan — What the CEO Wants You to Know | perspectiva de Visión empresarial aplicada al problema de la clase |
| Daniel Goleman, Richard Boyatzis & Annie McKee — Primal Leadership | impacto emocional del liderazgo y estilos de conducción |
| Richard Rumelt — Good Strategy/Bad Strategy | diagnóstico, política guía y acciones coherentes |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 17 — Boards Corporate Governance
Resultado: separar propiedad, administración y supervisión para gobernar estrategia, riesgo y sucesión.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Bob Tricker — Corporate Governance | separación entre dirección, supervisión, accountability y gobierno corporativo |
| OECD — G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 | derechos de accionistas, directorio, disclosure, sostenibilidad y buen gobierno |
| Richard Leblanc & James Gillies — Inside the Boardroom | comportamiento efectivo del directorio, composición y dinámica de gobierno |
| Ram Charan — Boards That Deliver | directorios que contribuyen a estrategia, talento, riesgo y sucesión |
| Robert A. G. Monks & Nell Minow — Corporate Governance | perspectiva de Gobierno corporativo aplicada al problema de la clase |
| COSO — Enterprise Risk Management—Integrating with Strategy and Performance | riesgo integrado con estrategia, desempeño, revisión e información |
| Tim Koller, Marc Goedhart & David Wessels — Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies | drivers de valor, ROIC, crecimiento y valoración por flujo descontado |
| Michael E. Porter & Mark R. Kramer — Creating Shared Value | perspectiva de Estrategia / Impacto aplicada al problema de la clase |
| Paul Polman & Andrew Winston — Net Positive | perspectiva de Sostenibilidad aplicada al problema de la clase |
| Peter F. Drucker — Management: Tasks, Responsibilities, Practices | responsabilidad gerencial, propósito, organización y resultados |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 18 — Corporate Finance Capital Ma
Resultado: decidir estructura de capital, valoración, fundraising y transacciones.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Richard Brealey, Stewart Myers & Franklin Allen — Principles of Corporate Finance | valor del dinero, riesgo, costo de capital, inversión y financiación |
| Stephen Ross, Randolph Westerfield et al. — Corporate Finance | decisiones de inversión, financiación, capital de trabajo y valoración |
| Tim Koller, Marc Goedhart & David Wessels — Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies | drivers de valor, ROIC, crecimiento y valoración por flujo descontado |
| Aswath Damodaran — Investment Valuation | valoración, riesgo, narrativas, costo de capital y supuestos explícitos |
| Brad Feld & Jason Mendelson — Venture Deals | term sheets, economics/control y negociación de venture capital |
| Donald DePamphilis — Mergers, Acquisitions, and Other Restructuring Activities | proceso de M&A, valoración, due diligence, negociación e integración |
| David Skok — SaaS Metrics resources | perspectiva de Unit economics aplicada al problema de la clase |
| OECD — G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 | derechos de accionistas, directorio, disclosure, sostenibilidad y buen gobierno |
| Ben Horowitz — The Hard Thing About Hard Things | decisiones difíciles de CEO, organización, personas y ejecución bajo presión |
| Noam Wasserman — The Founder's Dilemmas | dilemas de fundador, equity, control, equipo y decisiones tempranas |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 19 — Technology Data Ai Digital Transformation
Resultado: gobernar tecnología, datos e IA como capacidades económicas y organizacionales.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Marco Iansiti & Karim R. Lakhani — Competing in the Age of AI | modelo operativo AI-first, escala digital, redes y arquitectura de decisión |
| Thomas H. Davenport & Nitin Mittal — All-In on AI | casos empresariales, estrategia y organización para inteligencia artificial |
| George Westerman, Didier Bonnet & Andrew McAfee — Leading Digital | transformación digital desde capacidades de liderazgo y capacidades digitales |
| Andrew McAfee & Erik Brynjolfsson — Machine, Platform, Crowd | perspectiva de Economía digital aplicada al problema de la clase |
| Nicole Forsgren, Jez Humble & Gene Kim — Accelerate | métricas de entrega, capacidades técnicas y desempeño organizacional |
| Martin Kleppmann — Designing Data-Intensive Applications | perspectiva de Arquitectura tecnológica aplicada al problema de la clase |
| Thomas H. Davenport & Jeanne G. Harris — Competing on Analytics | perspectiva de Datos aplicada al problema de la clase |
| Foster Provost & Tom Fawcett — Data Science for Business | perspectiva de Datos aplicada al problema de la clase |
| NIST — Cybersecurity Framework (CSF) 2.0 | gobierno, identificación, protección, detección, respuesta y recuperación en ciberseguridad |
| NIST — AI Risk Management Framework (AI RMF 1.0) | gobierno y gestión de riesgos de IA confiable a lo largo del ciclo de vida |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 20 — Founder Venture Creation
Resultado: descubrir, validar y lanzar una empresa antes de escalarla.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Steve Blank — The Four Steps to the Epiphany | customer development y búsqueda sistemática de un modelo de negocio |
| Alexander Osterwalder & Yves Pigneur — Business Model Generation | diseño de modelos de negocio mediante propuesta, clientes, recursos y economía |
| Bill Aulet — Disciplined Entrepreneurship | secuencia disciplinada desde mercado inicial hasta economía y diseño del negocio |
| Noam Wasserman — The Founder's Dilemmas | dilemas de fundador, equity, control, equipo y decisiones tempranas |
| Eric Ries — The Lean Startup | build-measure-learn, MVP y aprendizaje validado |
| David J. Bland & Alexander Osterwalder — Testing Business Ideas | hipótesis de negocio, experimentos, evidencia y reducción de riesgo |
| Rob Fitzpatrick — The Mom Test | perspectiva de Customer discovery aplicada al problema de la clase |
| Alexander Osterwalder et al. — Value Proposition Design | perspectiva de Producto aplicada al problema de la clase |
| Ben Horowitz — The Hard Thing About Hard Things | decisiones difíciles de CEO, organización, personas y ejecución bajo presión |
| Peter F. Drucker — The Effective Executive | efectividad ejecutiva, contribución, prioridades y uso consciente del tiempo |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 21 — Chile Founder Track
Resultado: formalizar y operar una empresa chilena con comprensión ejecutiva de obligaciones y escalamiento profesional.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Servicio de Impuestos Internos (Chile) — Guías, normativa y servicios oficiales | obligaciones tributarias y ciclo de vida del contribuyente en Chile |
| Registro de Empresas y Sociedades (Chile) — Portal y documentación oficial | constitución y modificaciones societarias en el Registro de Empresas y Sociedades |
| Dirección del Trabajo (Chile) — Normativa y orientación oficial | relaciones laborales, contratos, jornada y fiscalización laboral chilena |
| Biblioteca del Congreso Nacional de Chile — LeyChile: Código del Trabajo y legislación laboral vigente | texto legal vigente del Código del Trabajo y leyes laborales chilenas |
| Superintendencia de Seguridad Social (Chile) — Normativa del Seguro de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales | seguro de accidentes y enfermedades profesionales, prevención y jurisprudencia administrativa |
| Subsecretaría de Previsión Social (Chile) — Seguridad y Salud Laboral / Decreto Supremo N°44 | gestión preventiva de riesgos laborales y marco del Decreto Supremo N°44 |
| Superintendencia de Pensiones (Chile) — Normativa y sistema previsional | obligaciones y reglas del sistema previsional chileno |
| AFC Chile — Seguro de Cesantía: información y operación oficial | Seguro de Cesantía, cotizaciones y prestaciones |
| INAPI (Chile) — Propiedad industrial y orientación oficial | propiedad industrial, marcas, patentes y activos intangibles en Chile |
| Sercotec (Chile) — Programas, capacitación y Centros de Desarrollo de Negocios | desarrollo empresarial y apoyo a micro y pequeñas empresas en Chile |
| Dirección ChileCompra — Mercado Público y normativa de compras públicas | compras públicas, registro de proveedores y Mercado Público |
| Corporación de Fomento de la Producción (Chile) — Programas, instrumentos y apoyo empresarial | instrumentos de desarrollo productivo, innovación y financiamiento empresarial |
| Comisión para el Mercado Financiero (Chile) — Normativa e información del mercado financiero | regulación e información financiera y de mercados en Chile |
| Peter F. Drucker — Management: Tasks, Responsibilities, Practices | responsabilidad gerencial, propósito, organización y resultados |
| Michael Armstrong & Stephen Taylor — Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice | arquitectura de recursos humanos, desempeño, recompensa y relaciones laborales |
| Raymond Noe et al. — Human Resource Management | selección, desarrollo, evaluación, compensación y gestión estratégica de personas |
| OECD — G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 | derechos de accionistas, directorio, disclosure, sostenibilidad y buen gobierno |
| COSO — Enterprise Risk Management—Integrating with Strategy and Performance | riesgo integrado con estrategia, desempeño, revisión e información |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 22 — Scaling Business Ownership
Resultado: reducir dependencia del fundador mediante sistemas, líderes, controles y gobierno proporcional.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Michael E. Gerber — The E-Myth Revisited | diferencia entre técnico, manager y empresario; sistematización del negocio |
| Verne Harnish — Scaling Up | personas, estrategia, ejecución y caja durante el escalamiento |
| Robert I. Sutton & Huggy Rao — Scaling Up Excellence | cómo propagar excelencia sin multiplicar burocracia y daño |
| Reid Hoffman & Chris Yeh — Blitzscaling | perspectiva de Escalamiento aplicada al problema de la clase |
| Elad Gil — High Growth Handbook | perspectiva de Escalamiento aplicada al problema de la clase |
| Ben Horowitz — The Hard Thing About Hard Things | decisiones difíciles de CEO, organización, personas y ejecución bajo presión |
| Peter F. Drucker — Management: Tasks, Responsibilities, Practices | responsabilidad gerencial, propósito, organización y resultados |
| Jay R. Galbraith — Designing Organizations | alineación de estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas |
| OECD — G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 | derechos de accionistas, directorio, disclosure, sostenibilidad y buen gobierno |
| Tim Koller, Marc Goedhart & David Wessels — Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies | drivers de valor, ROIC, crecimiento y valoración por flujo descontado |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.
Parte 23 — Independence Capstone
Resultado: construir independencia mediante capacidades monetizables, sistemas comerciales y diversificación prudente.
| Fuente rectora | Función en la parte |
|---|---|
| Peter F. Drucker — The Effective Executive | efectividad ejecutiva, contribución, prioridades y uso consciente del tiempo |
| Peter F. Drucker — Management: Tasks, Responsibilities, Practices | responsabilidad gerencial, propósito, organización y resultados |
| Michael E. Gerber — The E-Myth Revisited | diferencia entre técnico, manager y empresario; sistematización del negocio |
| Nassim Nicholas Taleb — Antifragile | fragilidad, opcionalidad, redundancia y exposición asimétrica al riesgo |
| Bill Aulet — Disciplined Entrepreneurship | secuencia disciplinada desde mercado inicial hasta economía y diseño del negocio |
| Eric Ries — The Lean Startup | build-measure-learn, MVP y aprendizaje validado |
| Cal Newport — Deep Work | perspectiva de Atención aplicada al problema de la clase |
| Greg McKeown — Essentialism | perspectiva de Prioridades aplicada al problema de la clase |
| Michael D. Watkins — The First 90 Days | perspectiva de Transiciones aplicada al problema de la clase |
| Noam Wasserman — The Founder's Dilemmas | dilemas de fundador, equity, control, equipo y decisiones tempranas |
Regla de uso: cada clase toma un subconjunto pertinente, añade fuentes primarias cuando corresponde y debe contrastar al menos dos lentes en el entregable.