Lab 22.1 — Crecimiento liderado por ventas#
Parte 22 · Go-to-market, canales y expansión · Duración estimada: 4 horas · Aprobación: 80/100
Escenario#
Ruta Andina SpA — Empresa chilena que vende una plataforma de agendamiento, pagos y CRM ligero para pymes de servicios (peluquerías, talleres, centros médicos pequeños, estudios contables). Tiene tres líneas de ingreso: suscripción SaaS (CLP 39.000 a CLP 199.000 mensuales por local), venta de hardware complementario por e-commerce y marketplace, y contratos anuales con municipios y corporaciones para digitalizar atención de público.
Situación específica del laboratorio. Cada vendedor de Ruta Andina cuesta CLP 24 millones anuales y genera CLP 41 millones de ingreso nuevo. La rampa es de siete meses y nadie la consideró en el plan de contratación.
Restricciones vigentes. Presupuesto de marketing y ventas acotado, un solo analista de datos compartido, obligación de cumplir la Ley 19.496 del consumidor y de prepararse para la Ley 21.719 de datos personales, y un competidor regional con más capital.
Misión#
Producir un componente defendible de plan GTM completo con beachhead, movimiento comercial, canales, economía y plan de lanzamiento, aplicando en particular crecimiento liderado por ventas y canales directos e indirectos.
Pregunta que debe quedar respondida: ¿Qué movimiento comercial corresponde al valor del contrato, al ciclo y al comprador?
Insumos#
| Insumo | Ruta | Uso |
|---|---|---|
| Clases de la parte | curriculum/part-22-go-to-market-canales-y-expansion/ | Marco conceptual y método |
| Datos sintéticos | datasets/ | Base cuantitativa reproducible |
| Plantillas | templates/ | Formatos de artefacto |
| Notebooks | notebooks/ | Cálculo y verificación |
| Estado de la simulación | simulations/state/ | Continuidad entre partes |
| Fuentes oficiales | docs/FUENTES-OFICIALES.md | Validación normativa |
Procedimiento#
- Calcular el costo total por vendedor.
- Medir la productividad actual por persona.
- Determinar el umbral de ticket viable.
- Estimar la latencia de escalamiento.
- Decidir el crecimiento del equipo con esos datos.
- Calcular o diseñar la captura de productividad por vendedor, relación productividad-costo y duración de la rampa.
- Construir un escenario adverso: −30 % de presupuesto, −20 % de conversión o +25 % de duración del ciclo.
- Verificar el riesgo declarado de la parte: Abrir frentes simultáneos sin capacidad, diluir foco y llegar tarde a todos.
- Redactar la recomendación con responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención.
Fichas de medición obligatorias#
| Señal | Definición operacional |
|---|---|
| productividad por vendedor | ingreso nuevo generado, por vendedor y por año |
| relación productividad-costo | ingreso generado, sobre costo total del vendedor |
| duración de la rampa | meses hasta alcanzar la productividad objetivo, por incorporación |
| margen por canal | margen de contribución, sobre ingreso, por canal |
| conflictos registrados | disputas de cuenta, sobre cuentas trabajadas por ambos canales |
| visibilidad del cliente final | clientes con datos de contacto y uso disponibles, sobre clientes del canal |
Cada ficha debe indicar además: fuente del dato, frecuencia de cálculo, responsable, lectura permitida y lectura prohibida. Si el dato no existe, se diseña el mecanismo de captura y se declara su costo.
Entregables#
memo-decision.md— problema, evidencia, dos alternativas, recomendación y gobierno.calculo.mdo notebook — cálculos con supuestos explícitos y fuentes.ficha-metricas.md— definiciones operacionales completas.escenario-adverso.md— recálculo bajo la restricción indicada.riesgo-y-cumplimiento.md— verificación del riesgo de la parte y de la normativa aplicable.- Resumen ejecutivo de una página para defensa de cinco minutos.
Rúbrica (100 puntos)#
| Criterio | Puntos | Qué se evalúa |
|---|---|---|
| Encuadre del problema | 15 | La decisión está formulada antes que la herramienta. |
| Calidad de la evidencia | 20 | Datos pertinentes con fuente, línea base y límites declarados. |
| Aplicación del método | 15 | Ejecución completa de la secuencia con trazabilidad por paso. |
| Medición | 20 | Fichas operacionales completas y cálculos verificables. |
| Decisión y trade-offs | 15 | Dos alternativas reales, costo de oportunidad y condición de revisión. |
| Riesgo y cumplimiento | 10 | Verificación del riesgo de la parte y de la normativa aplicable. |
| Comunicación | 5 | Resumen ejecutivo comprensible por alguien ajeno al trabajo. |
Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo el 60 % de su puntaje.
Errores que invalidan el laboratorio#
- Planificar contrataciones sin considerar la rampa. Incorpora la duración de la rampa y la rotación esperada al proyectar capacidad.
- Operar canales mixtos sin reglas de conflicto. Escribe el criterio de asignación de cuentas y el mecanismo de registro antes de activar el canal indirecto.
- Presentar métricas sin numerador, denominador y ventana.
- Omitir el escenario adverso o presentarlo sin recálculo.
- Usar datos personales sin verificar base de licitud y finalidad.
Fuentes de apoyo#
- Aaron Ross y Marylou Tyler — Predictable Revenue (2011) — especialización de roles comerciales y generación de pipeline predecible.
- Mark Roberge — The Sales Acceleration Formula (2015) — contratación, formación, gestión y demanda comercial gobernadas por datos.
- Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer — The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation (2006) — diseño de cuotas, territorios e incentivos sin efectos perversos.