Clase 07.12 — Unit economics#

Clase 12 de 14 de la parte 07 — Pricing y monetización, de nivel Oferta comercial. Dura unos 150 minutos.

🚦 Antes de empezar#

Vienes de la clase 07.11, Descuentos sin destruir valor: ten a mano su entregable, porque esta sesión lo retoma y lo lleva más lejos.

Trabajarás sobre el caso de la clase. Si prefieres usar datos de tu organización, lo mínimo que necesitas es una serie histórica de relación valor de vida a costo de adquisición con la que calcular una línea base: sin ella podrás discutir el concepto, pero no comprobar si tu decisión mejora algo. Ten también dónde escribir —planilla o cuaderno— y, de la lectura comparada, al menos el índice y los capítulos que se indican al pie.

Calcula 150 minutos de trabajo dirigido más una hora de lectura selectiva. Sabrás que terminaste cuando exista el entregable y puedas responder las seis preguntas de comprobación sin volver al texto; si tienes el entregable pero no las respuestas, lo que produjiste es un documento, no un criterio.

Lee el propósito y la agenda antes que el desarrollo. La agenda dice qué debe salir de cada tramo, y el desarrollo se entiende mejor cuando ya sabes qué artefacto tiene que producir. No avances de sección sin escribir algo: este material está hecho para dejar decisiones documentadas, no notas de lectura.

La idea que ordena la sesión. Los seis modelos de negocio y las métricas que cambian entre ellos — Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz. Todo lo demás en esta clase existe para poner esa idea a prueba contra un caso concreto.

🎯 Propósito#

La economía unitaria responde si cada cliente adicional deja o consume dinero. Sus componentes son el costo de adquisición completo, el margen de contribución por cliente, el periodo de recuperación y el valor de vida. El error más común no es de fórmula sino de alcance: excluir sueldos comerciales del costo de adquisición o usar margen bruto sin costo de soporte produce una economía que sólo existe en la planilla.

La clase trata el tema como un problema de evidencia y de consecuencia, no como vocabulario. La parte 07 busca diseñar una arquitectura de precios que capture valor sin destruir demanda ni confianza; en esta clase esa progresión se concreta exigiendo que toda afirmación sobre unit economics termine en una definición operacional, una señal observable, una decisión y una condición de revisión.

Pregunta rectora de la parte: ¿Cuánto vale esto para quién, y qué estructura de cobro alinea precio con valor entregado?

Los conceptos que estructuran la sesión son costo de adquisición completo, margen de contribución por cliente, periodo de recuperación y valor de vida. No se estudian como lista de vocabulario: cada uno debe producir una predicción distinta sobre lo que ocurriría en la operación.

📚 Resultados de aprendizaje#

Al terminar esta clase serás capaz de:

Distinguir costo de adquisición completo, margen de contribución por cliente, periodo de recuperación y valor de vida por sus observables y no por su definición memorizada.
Explicar por qué esas distinciones cambian una decisión concreta dentro de Pricing y monetización.
Aplicar la secuencia definir el alcance de cada componente por escrito → calcular por segmento y no sólo agregado → verificar los números contra contabilidad → analizar sensibilidad ante cambios de churn y margen → fijar el umbral que autoriza escalar la inversión conservando supuestos, alternativas descartadas y trazabilidad.
Operacionalizar relación valor de vida a costo de adquisición, periodo de recuperación por segmento y margen de contribución por cohorte indicando numerador, denominador, ventana, fuente y uso permitido.
Resolver el caso con al menos dos opciones defendibles y un criterio explícito de detención.
Contrastar dos obras de la lectura comparada y señalar dónde entregan recomendaciones distintas.

🧭 Agenda sugerida (150 minutos)#

Tramo	Foco	Evidencia de avance
0–15 min	Recuperación	Define costo de adquisición completo y margen de contribución por cliente sin mirar el material; corrige después con la tabla de conceptos.
15–45 min	Núcleo conceptual	Lectura del desarrollo y construcción de la tabla `hecho / inferencia / supuesto`.
45–75 min	Medición	Ficha de la señal relación valor de vida a costo de adquisición: fórmula, fuente, ventana y lectura prohibida.
75–110 min	Ejemplo trabajado	Recorrido de los 5 pasos del método sobre el caso de la clase.
110–140 min	Caso ejecutivo	Dos alternativas, trade-offs, recomendación y señal de detención.
140–150 min	Cierre	Entregable, preguntas de comprobación y registro de lo que aún no sabes.

🧩 Conceptos centrales#

Concepto	Definición operacional	Cómo demostrar que lo entendiste
costo de adquisición completo	gasto total de marketing y ventas, incluidos sueldos y herramientas, por cliente nuevo	Explica qué decisión cambiaría si el concepto estuviera ausente.
margen de contribución por cliente	ingreso menos costos variables de servir a ese cliente	Construye un caso límite donde el concepto se confunde con el anterior.
periodo de recuperación	meses hasta recuperar el costo de adquisición con el margen mensual	Indica qué dato tendrías que ver para afirmarlo en una reunión de comité.
valor de vida	margen acumulado esperado del cliente durante su permanencia estimada	Traduce el concepto en una pregunta que puedas hacerle a un cliente real.

Una definición que no produce predicciones observables sigue siendo demasiado vaga para dirigir. Si dos personas del equipo aplican la misma definición a un caso y clasifican distinto, la definición todavía no es operacional.

🧠 Modelo mental#

1. definir el alcance de cada componente por escrito → 2. calcular por segmento y no sólo agregado → 3. verificar los números contra contabilidad → 4. analizar sensibilidad ante cambios de churn y margen → 5. fijar el umbral que autoriza escalar la inversión

La secuencia no es un ritual: cada paso reduce una incertidumbre distinta y produce un artefacto revisable. Saltarse un paso no acelera la decisión, sólo traslada el error a una etapa donde corregirlo cuesta más caro.

Frontera de aplicación. El valor de vida es una proyección basada en supuestos de retención y margen. Sin cohortes maduras, su precisión es baja y debe presentarse como rango.

📖 Desarrollo#

1. Costo de adquisición completo: mecanismo central#

Costo de adquisición completo se entiende aquí como gasto total de marketing y ventas, incluidos sueldos y herramientas, por cliente nuevo.

La economía unitaria responde una pregunta simple y decisiva: ¿cada cliente adicional aporta o consume valor? Si el margen de contribución por cliente supera el costo de adquirirlo dentro de su permanencia esperada, crecer tiene sentido; si no, crecer acelera la pérdida. Muchos negocios descubren esa relación demasiado tarde porque miran ingreso total y no unidad.

De dónde viene esta afirmación. Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz — Lean Analytics (2013) aporta la idea que sostiene este bloque: los seis modelos de negocio y las métricas que cambian entre ellos. Búscala en la parte sobre modelos de negocio. Aplicada a esta clase, esa idea predice algo verificable: si es correcta, «relación valor de vida a costo de adquisición» debería moverse cuando cambie costo de adquisición completo, y no debería moverse cuando cambie el resto. Ese es el contraste que tienes que montar antes de recomendar nada.

Relaciona el mecanismo con margen de contribución por cliente. Si ambos se mueven juntos no concluyas causalidad: nombra una tercera variable capaz de explicar el mismo patrón. El resultado de este bloque debe ser una hipótesis refutable, no una recomendación anticipada.

2. Margen de contribución por cliente: frontera conceptual y error de clasificación#

Definición operacional: ingreso menos costos variables de servir a ese cliente. Su valor está en distinguirlo de costo de adquisición completo.

El costo de adquisición completo incluye lo que casi siempre se omite: sueldos del equipo comercial y de marketing, herramientas, comisiones y el costo de las oportunidades perdidas en el proceso. Un cálculo que sólo considera el gasto en medios subestima el costo real por un factor considerable y produce decisiones de inversión equivocadas.

Contraste bibliográfico. Peter Fader y Sarah Toms — The Customer Centricity Playbook (2018) aporta aquí una distinción concreta: el valor de vida como proyección con supuestos declarados y no como cifra única (los capítulos sobre cálculo del valor de vida). Formula dos mini-casos: uno que satisface la definición de margen de contribución por cliente y otro que sólo se le parece en la superficie; después decide cuál de los dos describiría esa obra con su propio vocabulario. Si la obra no permite separarlos, la distinción es tuya y tienes que sostenerla con evidencia del caso, no con la cita.

Antes de pasar a «calcular por segmento y no sólo agregado», registra explícitamente qué decisión sería errónea si esta frontera se ignora. Esa frase convierte el vocabulario en criterio de gestión.

3. Periodo de recuperación: operacionalización y medición#

Periodo de recuperación significa meses hasta recuperar el costo de adquisición con el margen mensual.

El margen de contribución por cliente exige imputar el costo de servir, que varía mucho entre cuentas. La ficha debe registrar qué costos se imputaron, cómo se distribuyeron los compartidos y qué periodo cubre. Dos cálculos con supuestos distintos no son comparables, y la mayor parte de las discusiones sobre unit economics son en realidad discusiones sobre supuestos no declarados.

Ficha de medición obligatoria para relación valor de vida a costo de adquisición: valor de vida dividido por costo de adquisición, por segmento y cohorte. Registra además fuente del dato, frecuencia, responsable, interpretación permitida e interpretación prohibida. Si no existe un dato confiable, la salida correcta no es inventar precisión: es diseñar el mecanismo de captura y declarar la incertidumbre.

Control de lectura. Foster Provost y Tom Fawcett — Data Science for Business (2013) pone una condición sobre la medición: el marco de valor esperado que combina probabilidad y consecuencia económica (el capítulo sobre valor esperado). Contrasta tu ficha con ella: si la métrica que acabas de definir cae dentro de lo que esa obra considera un error de medición, corrígela antes de usarla para decidir.

4. Valor de vida: trade-offs y efectos de segundo orden#

Definición: margen acumulado esperado del cliente durante su permanencia estimada.

Mejorar la economía unitaria puede lograrse subiendo precio, bajando costo de servir o alargando la permanencia. Las tres palancas tienen efectos cruzados: subir precio puede acortar la permanencia; bajar costo de servir puede deteriorar el resultado del cliente. Modelar el efecto conjunto, aunque sea de forma gruesa, evita optimizar una variable destruyendo otra.

Lo que aporta la fuente. Douglas W. Hubbard — How to Measure Anything (2014, 3.ª ed.) aporta el criterio para pesar el intercambio: la calibración de estimaciones subjetivas como habilidad entrenable (los capítulos sobre estimación calibrada). Úsalo para construir una matriz beneficio esperado / costo / reversibilidad / afectado / señal temprana. La evidencia margen de contribución por cohorte ayuda a detectar si el intercambio está ocurriendo como se esperaba, pero no elimina la obligación de observar efectos laterales fuera del indicador principal.

Haz un pre-mortem: supón que la opción recomendada fracasó a los seis meses y enumera tres mecanismos que lo expliquen. Al menos uno debe provenir de un efecto de segundo orden asociado a valor de vida y otro de un supuesto del caso que nunca fue validado.

5. Gobernanza, límites y responsabilidad#

La pregunta ejecutiva es siempre la misma: quién decide, quién ejecuta, a quién hay que consultar, qué evidencia queda registrada y qué condición obliga a detener, corregir o escalar. Al ejecutar «fijar el umbral que autoriza escalar la inversión», deja una traza que permita a otra persona reconstruir por qué la decisión parecía razonable con la información disponible en ese momento.

La economía unitaria es una proyección basada en permanencia esperada, y esa esperanza es el supuesto más frágil. En negocios jóvenes no hay historia suficiente para estimarla, y usar el supuesto optimista es la forma habitual de justificar inversión. La práctica honesta declara el supuesto, muestra la sensibilidad y define qué señal obligaría a revisarlo.

Frontera declarada. El valor de vida es una proyección basada en supuestos de retención y margen. Sin cohortes maduras, su precisión es baja y debe presentarse como rango. Conviértela en una regla operativa con el formato si ocurre X → no aplicar automáticamente → consultar, escalar o revalidar.

Esta parte vigila además un riesgo que es obligatorio declarar: Erosionar precio con descuentos tácticos y perder capacidad de subir precios después. Se documenta en el entregable con su mitigación y su responsable; no se resuelve en la conversación.

6. Integración: de conceptos a una decisión defendible#

Sintetizar unit economics no consiste en sumar definiciones. Empieza por costo de adquisición completo, contrasta margen de contribución por cliente con periodo de recuperación, incorpora valor de vida como restricción y cierra con la medición. Aplica entonces la secuencia completa conservando tres columnas por paso: evidencia utilizada, alternativa descartada y razón del descarte.

Esa disciplina permite que una revisión posterior distinga una mala decisión de un mal resultado. Sin ella, el equipo reescribe la historia después de conocer el desenlace y no aprende nada transferible. Una síntesis correcta indica qué evidencia falta y qué decisión se posterga hasta obtenerla.

📚 Lectura comparada#

No se pide leer las obras completas. Para cada una se indica qué idea concreta sostiene esta clase, dónde buscarla y qué pregunta esa idea le hace a tu propio diagnóstico. La lectura termina cuando puedes responder esa pregunta con evidencia del caso.

Obra	Idea que sostiene esta clase	Dónde buscarla	Pregunta que le hace a tu diagnóstico
Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz — Lean Analytics (2013)	Los seis modelos de negocio y las métricas que cambian entre ellos	La parte sobre modelos de negocio	¿Qué debería observarse en costo de adquisición completo si aquí opera «los seis modelos de negocio y las métricas que cambian entre ellos»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Peter Fader y Sarah Toms — The Customer Centricity Playbook (2018)	El valor de vida como proyección con supuestos declarados y no como cifra única	Los capítulos sobre cálculo del valor de vida	¿Qué debería observarse en margen de contribución por cliente si aquí opera «el valor de vida como proyección con supuestos declarados y no como cifra única»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Foster Provost y Tom Fawcett — Data Science for Business (2013)	El marco de valor esperado que combina probabilidad y consecuencia económica	El capítulo sobre valor esperado	¿Qué debería observarse en periodo de recuperación si aquí opera «el marco de valor esperado que combina probabilidad y consecuencia económica»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?
Douglas W. Hubbard — How to Measure Anything (2014, 3.ª ed.)	La calibración de estimaciones subjetivas como habilidad entrenable	Los capítulos sobre estimación calibrada	¿Qué debería observarse en valor de vida si aquí opera «la calibración de estimaciones subjetivas como habilidad entrenable»? ¿Y qué observación lo desmentiría en este caso?

Después de leer, escribe una discrepancia real. Al menos dos de estas obras entregan recomendaciones que no coinciden cuando se aplican al mismo caso; identifica cuáles y qué condición del caso decide a favor de una. Si no encuentras la discrepancia, es señal de que leíste buscando confirmación.

La lectura se evalúa por uso, no por cantidad de páginas. La nota de lectura debe indicar qué tesis modifica tu diagnóstico, qué evidencia del caso la tensiona y qué decisión concreta cambiarías después del contraste.

🧮 Ejemplo trabajado#

Situación. Ruta Andina reporta una relación de valor de vida a costo de adquisición de 4,2. Al incluir sueldos comerciales y horas de soporte, la relación real es 1,3.

Paso 1 — Definir el alcance de cada componente por escrito. El equipo escribe primero el supuesto asociado a costo de adquisición completo y se prohíbe tratarlo como hecho. Contrasta ese supuesto con relación valor de vida a costo de adquisición y anota qué parte del dato todavía no existe. Del paso sale un artefacto revisable y una frase explícita: «cambiaríamos de rumbo si…».

Paso 2 — Calcular por segmento y no sólo agregado. El trabajo aquí es separar lo observado de lo inferido sobre margen de contribución por cliente. La evidencia que ordena la discusión es periodo de recuperación por segmento; si su definición no está escrita, escribirla es parte del paso. Nada avanza mientras el equipo no acuerde qué contaría como refutación.

Paso 3 — Verificar los números contra contabilidad. El riesgo de este paso es cerrar demasiado rápido alrededor de periodo de recuperación. Antes de concluir, el equipo enumera dos explicaciones alternativas del mismo patrón y revisa si margen de contribución por cohorte logra distinguirlas. Si no lo logra, hace falta otra evidencia y así debe quedar registrado.

Paso 4 — Analizar sensibilidad ante cambios de churn y margen. Con valor de vida ya delimitado, la pregunta pasa a ser de consecuencia: qué cambia en la operación, en la caja y en la carga del equipo. relación valor de vida a costo de adquisición entrega la lectura cuantitativa; el juicio sobre el costo de oportunidad sigue siendo humano y debe quedar firmado.

Paso 5 — Fijar el umbral que autoriza escalar la inversión. El cierre exige compromiso: responsable, fecha, umbral de éxito y condición de detención asociados a costo de adquisición completo. periodo de recuperación por segmento se convierte en la señal de seguimiento y se acuerda con qué frecuencia se revisa y quién puede declarar el fracaso sin costo político.

Síntesis. La recomendación termina con responsable, fecha, evidencia de éxito y señal de detención. Omitir cualquiera de esas cuatro piezas convierte el análisis en opinión difícil de auditar.

🔀 Comparación de caminos y límites#

Camino	Qué privilegia	Cuándo elegirlo	Riesgo principal
Actuar sobre costo de adquisición completo	Gasto total de marketing y ventas, incluidos sueldos y herramientas, por cliente nuevo	Cuando relación valor de vida a costo de adquisición es observable y accionable en el plazo de la decisión.	Sobrerreaccionar a una señal parcial.
Actuar sobre margen de contribución por cliente	Ingreso menos costos variables de servir a ese cliente	Cuando la primera explicación no distingue mecanismo ni responsable.	Convertir el concepto en etiqueta y no en intervención.
Experimentar antes de decidir	Aprender antes de comprometer recursos mayores	Cuando la decisión es reversible y la incertidumbre es alta.	Experimentar indefinidamente y no decidir.
Escalar la decisión	Elevar autoridad, especialidad o control legal	Cuando hay compromisos contractuales, datos personales, regulación o irreversibilidad.	Delegar hacia arriba lo que sí correspondía decidir.

Frontera de aplicación. El valor de vida es una proyección basada en supuestos de retención y margen. Sin cohortes maduras, su precisión es baja y debe presentarse como rango.

🪜 El mismo tema según el rol#

Nivel	Responsabilidad sobre unit economics
Analista / especialista	Produce la evidencia, documenta el método y declara los límites del dato.
Jefatura de equipo	Convierte el análisis en prioridad, carga de trabajo y criterio compartido.
Gerencia comercial	Conecta la decisión con presupuesto, capacidad, dependencias y riesgo interáreas; es el nivel donde operan perfiles como Pricing manager, Product marketing, CFO comercial y Founder.
Dirección comercial (CRO/CMO)	Decide si esto cambia la estrategia de ingresos y qué llega al directorio.
Founder / dueño	Pregunta si la solución reduce dependencia de personas, preserva caja y puede operar como sistema repetible.

Al subir de nivel aumentan las personas, el dinero y las consecuencias que quedan dentro de la decisión. La misma herramienta debe volverse más explícita en evidencia, gobierno y revisión a medida que crece el alcance.

🏢 Caso ejecutivo#

Ruta Andina reporta una relación de valor de vida a costo de adquisición de 4,2. Al incluir sueldos comerciales y horas de soporte, la relación real es 1,3.

Entrega un decision brief que contenga: (a) hechos y fuentes; (b) hipótesis; (c) dos opciones realmente defendibles; (d) efecto sobre cliente, operación, caja y riesgo; (e) recomendación; (f) la condición que la haría cambiar; (g) responsable y fecha de revisión. Usa al menos dos fuentes de la lectura comparada para desafiar tu primera respuesta.

🧪 Práctica guiada#

Cada paso indica qué hacer, con qué material y cómo saber que está terminado. No avances si la última columna todavía no se cumple: los pasos siguientes suponen el anterior resuelto.

#	Paso	Qué haces	Con qué	Criterio de término
1	Reconstruir los hechos	Vuelca el caso en una tabla `hecho / inferencia / supuesto / decisión` sin agregar información que no esté en el enunciado.	El caso y nada más	Ninguna fila de la columna «hecho» contiene un juicio; cada supuesto tiene un responsable de verificarlo.
2	Ejecutar el método	Recorre la secuencia definir el alcance de cada componente por escrito → calcular por segmento y no sólo agregado → verificar los números contra contabilidad → analizar sensibilidad ante cambios de churn y margen → fijar el umbral que autoriza escalar la inversión y adjunta la evidencia usada en cada transición.	La tabla del paso 1	Cada paso deja un artefacto revisable y una alternativa descartada con su razón.
3	Operacionalizar la señal	Construye la ficha de medición de relación valor de vida a costo de adquisición; si el dato no existe, diseña cómo obtenerlo y estima cuánto costaría.	Fuentes de datos reales o el diseño de captura	Dos personas del equipo calculan el mismo número con la ficha y llegan al mismo resultado.
4	Atacar tu propia respuesta	Escribe la alternativa que contradice tu preferencia inicial y hazle un pre-mortem a seis meses.	Tu borrador de recomendación	Puedes nombrar el dato concreto que te haría cambiar de opinión.
5	Contrastar con la fuente	Lee la idea anclada de Lean Analytics y la de The Customer Centricity Playbook, y registra una coincidencia y una tensión con tu diagnóstico.	La tabla de lectura comparada	La nota de lectura cita qué idea usaste y qué decisión cambió por ella, o declara que ninguna cambió y por qué.
6	Subir de nivel	Rehaz la decisión desde la dirección comercial: qué cambia al aumentar alcance, dinero e irreversibilidad.	El brief completo	El brief indica qué parte de la decisión ya no corresponde al analista y a quién pasa.

Si te atascas. El bloqueo más común no es de método sino de definición: vuelve a la tabla de conceptos y comprueba que puedes clasificar un caso límite sin dudar. Si dudas, el problema está ahí y no en el paso que estabas ejecutando.

⚠️ Errores frecuentes#

Síntoma	Causa probable	Corrección
Usar costo de adquisición completo y margen de contribución por cliente como sinónimos	Se perdió la distinción entre «gasto total de marketing y ventas, incluidos sueldos y herramientas, por cliente nuevo» y «ingreso menos costos variables de servir a ese cliente»	Vuelve a los observables y exige una señal distinta para cada concepto.
Empezar por «fijar el umbral que autoriza escalar la inversión»	Se saltó «definir el alcance de cada componente por escrito»: la solución llegó antes que el diagnóstico	Reconstruye la cadena completa y marca el primer supuesto no demostrado.
Optimizar sólo relación valor de vida a costo de adquisición	La métrica local reemplazó al resultado del sistema	Contrástala con margen de contribución por cohorte y explicita el costo de oportunidad.
Excluir sueldos comerciales del costo de adquisición	Error específico de esta clase	Define el alcance por escrito y valida los componentes con contabilidad antes de decidir.
No fijar revisión	La decisión se vuelve permanente por inercia	Define responsable, fecha, señal de éxito y condición de detención.

❓ Preguntas de comprobación#

Explica la diferencia entre costo de adquisición completo y margen de contribución por cliente con un ejemplo donde elegir mal cambie la decisión.
¿Qué observarías para validar periodo de recuperación y qué observación te obligaría a rechazar tu interpretación?
Aplica «definir el alcance de cada componente por escrito» al caso de la clase. ¿Qué dato sigue faltando?
¿Por qué relación valor de vida a costo de adquisición no basta por sí sola para atribuir causalidad?
Compara dos fuentes de la lectura comparada: ¿dónde llevarían a recomendaciones distintas?
¿Qué decisión equivocada se produciría si se ignora este límite: «El valor de vida es una proyección basada en supuestos de retención y margen. Sin cohortes maduras, su precisión es baja y debe presentarse como rango»?

🗝️ Respuestas orientadoras#

No encontrarás aquí las respuestas: encontrarás qué tiene que contener una respuesta suficiente. Úsalo para autoevaluarte antes de entregar y para corregir a un par.

Pregunta	Una respuesta suficiente contiene
1	Nombra un caso real donde la clasificación cambie la intervención, no sólo la etiqueta. Si el ejemplo funciona igual con los dos conceptos intercambiados, la distinción todavía no está entendida.
2	Dos observaciones concretas: una que confirmaría periodo de recuperación y otra que te obligaría a abandonarlo. Una respuesta sin condición de refutación no es suficiente.
3	El dato faltante debe ser nombrable y obtenible: qué se mide, quién lo tiene y en cuánto tiempo. «Faltan datos» no cuenta como respuesta.
4	Debes distinguir asociación de causa y proponer al menos una explicación alternativa del mismo movimiento de relación valor de vida a costo de adquisición.
5	Identifica la condición del caso que decide entre ambas obras. Basta con que sea una: la respuesta correcta no es «depende», sino «depende de esto, y aquí ocurre así». Ancla el contraste en Lean Analytics y How to Measure Anything.
6	Describe la decisión equivocada concreta —qué se haría de más o de menos— y quién pagaría el costo. Un límite que no produce una decisión distinta no está operando como límite.

Si tres o más respuestas no alcanzan el criterio, no sigas a la clase siguiente: repite el desarrollo con el caso en la mano. Avanzar con la definición floja es lo que produce, más adelante, decisiones que nadie puede auditar.

🇨🇱 Contexto chileno y cumplimiento#

Riesgo asociado a esta parte: Erosionar precio con descuentos tácticos y perder capacidad de subir precios después. Antes de ejecutar cualquier recomendación de esta clase en una operación real, comprueba la norma en su texto vigente. Los enlaces van al texto completo publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional; son gratuitos y no hace falta creerle a este material.

Consumo y comercio. Ley 19.496 — Establece normas sobre protección de los derechos de los consumidores (Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción), y su reglamento de comercio electrónico, Decreto 6/2021 — Aprueba reglamento de comercio electrónico (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).
Datos personales. Ley 21.719 — Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales (Ministerio Secretaría General de la Presidencia), que sustituye progresivamente a Ley 19.628 — Sobre protección de la vida privada (Ministerio Secretaría General de la Presidencia).
Derecho a retracto. Decreto 52/2024 — Aprueba reglamento que regula la forma y condiciones en que los proveedores deberán comunicar la exclusión del derecho a retracto y los bienes en que excepcionalmente y por su naturaleza procederá tal exclusión (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo).

Dentro del repositorio, el mapa regulatorio ordena qué norma aplica a cada decisión comercial, datos personales y ética desarrolla el tratamiento de datos y fuentes oficiales lista los organismos con su fecha de consulta. Ninguno de esos documentos reemplaza al texto legal.

La regla del programa es simple: la fuente oficial manda sobre el material pedagógico. Si la norma cambió después de la fecha de esta clase, gana la norma.

📥 Entregable#

Guarda en evidence/P07-C12-unit-economics/:

decision-brief.md — problema, evidencia, alternativas, recomendación y gobierno.
ficha-metricas.md — definición operacional de relación valor de vida a costo de adquisición, periodo de recuperación por segmento y margen de contribución por cohorte con fuente, ventana y lectura prohibida.
nota-de-lectura.md — dos fuentes contrastadas con edición y páginas consultadas.
red-team.md — la objeción más fuerte a tu recomendación y el dato que la invalidaría.

Este entregable alimenta el artefacto de la parte: arquitectura de monetización con métrica de cobro, planes, price fences y política de descuentos.

✅ Evaluación de la clase#

Criterio	Peso	Evidencia esperada
Precisión conceptual	25 %	Distinciones correctas y observables entre los conceptos de la clase.
Diagnóstico y evidencia	30 %	Datos pertinentes, línea base, supuestos explícitos y límites del dato.
Decisión y trade-offs	30 %	Dos opciones defendibles, costo de oportunidad y condición de revisión.
Fuentes y comunicación	15 %	Dos lecturas realmente utilizadas y argumento ejecutivo trazable.

Aprobación: 80/100 y ningún criterio bajo 60 %. Una respuesta que podría copiarse sin cambios a otra clase se considera insuficiente.

📗 Fuentes y verificación#

Aquí conviene separar dos cosas que suelen ir juntas y no son lo mismo.

Lo que está comprobado. Que cada obra existe y cuál es exactamente la edición: el enlace resuelve su ISBN contra el catálogo de OpenLibrary, y eso se revalida periódicamente. Las normas chilenas citadas más arriba enlazan su texto completo y gratuito.

Lo que es atribución del programa. Que la idea señalada esté en el capítulo que se indica. Eso es la lectura que este material hace de cada obra, no una cita textual cotejada frase por frase, y se declara así de explícito para que puedas contrastarlo: si abres la obra y no encuentras la idea donde se dice, la cita está mal puesta y corresponde reportarlo como error del material. No se citan números de página porque cambian entre ediciones.

Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz — Lean Analytics (2013) · ISBN 9781449335670 — aporta a esta clase: los seis modelos de negocio y las métricas que cambian entre ellos. Dónde buscarlo: la parte sobre modelos de negocio. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Peter Fader y Sarah Toms — The Customer Centricity Playbook (2018) · ISBN 9781613630914 — aporta a esta clase: el valor de vida como proyección con supuestos declarados y no como cifra única. Dónde buscarlo: los capítulos sobre cálculo del valor de vida. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Foster Provost y Tom Fawcett — Data Science for Business (2013) · ISBN 9781449374280 — aporta a esta clase: el marco de valor esperado que combina probabilidad y consecuencia económica. Dónde buscarlo: el capítulo sobre valor esperado. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.
Douglas W. Hubbard — How to Measure Anything (2014, 3.ª ed.) · ISBN 9781118836446 — aporta a esta clase: la calibración de estimaciones subjetivas como habilidad entrenable. Dónde buscarlo: los capítulos sobre estimación calibrada. Acceso: comprar o biblioteca. Registra edición y páginas consultadas en tu nota de lectura.

Estándar pedagógico del programa: Susan A. Ambrose et al. — How Learning Works (2010); Peter C. Brown, Henry L. Roediger III y Mark A. McDaniel — Make It Stick (2014); Grant Wiggins y Jay McTighe — Understanding by Design (2005, 2.ª ed.); Anders Ericsson y Robert Pool — Peak (2016); William Ellet — The Case Study Handbook (2018, ed. revisada).

Regla de fuentes. Las obras anteriores estructuran las perspectivas de esta materia. Cualquier norma, impuesto, tarifa, política de plataforma o estándar vivo mencionado debe comprobarse nuevamente en su fuente primaria vigente antes de usarse en una operación real. El desarrollo de esta clase es original y no reproduce capítulos protegidos por derechos de autor.

Sobre la edición. No busques estas obras sólo por el título: distintas ediciones cambian capítulos y ejemplos, y los anclajes de arriba están hechos sobre la que declara el registro de fuentes. La bibliografía completa de la parte, con todas sus obras, está en su índice.

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