Clase 17 · Simulación de una crisis
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Parte 16 — Proyecto Banco Virtual · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos
🎯 Propósito
Dirigir el Banco Austral durante una crisis, hora a hora y día a día. La clase 15 midió si el banco resiste un escenario adverso; esta clase mide si su dirección sabe qué hacer cuando ocurre, que es una capacidad distinta y no se deduce de la primera.
El ciclo de la clase anterior transcurre en meses. Esta transcurre en días, y aplica la reflexividad de la Parte 15: en una crisis, lo que el banco hace cambia la crisis. Es la clase donde la diferencia entre una decisión correcta y una comunicada correctamente deja de existir.
📚 Objetivos
Al finalizar podrás:
- Activar el comité de crisis y su estructura de decisión.
- Secuenciar las decisiones de las primeras horas y los primeros días.
- Evaluar el efecto de señal de cada acción, no solo su efecto directo.
- Comunicar con precisión a cada audiencia y de forma coherente.
- Conducir la revisión posterior y extraer el aprendizaje.
Agenda de 90 minutos
La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.
Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.
Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.
🧩 Conceptos centrales
Los cuatro primeros términos son la estructura de crisis; los cuatro siguientes, su dinámica y su cierre. La función de mantener es la que se olvida: durante una crisis el banco tiene que seguir operando para los clientes que no están retirando, y esa función necesita a alguien asignado.
| Concepto | Comprensión verificable |
|---|---|
comité de crisis |
Estructura de decisión con atribuciones ampliadas. |
efecto de señal |
Lo que una acción comunica, más allá de lo que hace. |
reflexividad |
Que la percepción del problema lo agrave. |
portavoz único |
Persona designada para comunicar. |
tablero de crisis |
Métricas actualizadas con frecuencia horaria. |
función de mantener |
Alguien que sigue operando el banco. |
revisión posterior |
Análisis del evento sin atribuir culpa. |
capacidad de respuesta |
Lo que existe antes, no lo que se improvisa. |
🧠 Modelo mental
El modelo mental es un tablero que se mueve mientras se decide: cada acción tiene un efecto directo y una señal, y en una crisis de confianza la señal puede dominar. Buscar liquidez señala que hace falta liquidez.
LA CRISIS DEL BANCO AUSTRAL SERÁ DE LIQUIDEZ
porque su vulnerabilidad estructural es
el 74 % de financiamiento mayorista (clase 11)
Y SERÁ REFLEXIVA
la duda sobre su solvencia cierra su financiamiento
el cierre lo obliga a reducir cartera
la reducción confirma la duda
LO QUE DECIDE EL RESULTADO NO ES EL CAPITAL
ES LA VELOCIDAD Y LA PREPARACIÓN
📖 Desarrollo
1. Activación
La crisis se activa con criterios definidos y una estructura preparada. La tabla los recoge.
DISPARADORES DE ACTIVACIÓN DEL COMITÉ DE CRISIS
· salida de depósitos > 3 % en un día
· dos contrapartes mayoristas no renuevan
· cobertura de liquidez < 145 % (alerta)
· información pública adversa sobre el banco
· incidente tecnológico con servicios críticos caídos > 2 h
· hallazgo supervisor material
· cualquier miembro del comité lo convoca
COMPOSICIÓN
gerente general (preside)
gerente de finanzas
gerente de riesgos
gerente de operaciones y tecnología
gerente de cumplimiento
responsable de comunicación
secretario que registra
ATRIBUCIONES AMPLIADAS, APROBADAS DE ANTEMANO
· suspender desembolsos
· usar el colateral preparado
· modificar precios de captación
· activar el plan de contingencia de liquidez
· comunicar públicamente
2. Funciones simultáneas
En una crisis hay varias funciones que operan a la vez con responsables distintos. La tabla las recoge.
DECIDIR el comité
EJECUTAR equipos operativos con instrucciones claras
COMUNICAR portavoz único
MEDIR tablero de crisis, actualizado cada hora
RELACIONARSE un interlocutor único con el supervisor
MANTENER un gerente que sigue dirigiendo el banco
LA ÚLTIMA ES LA QUE MÁS SE OLVIDA
durante la crisis, 31 200 clientes siguen operando
y sus pagos deben ejecutarse
3. Tablero de crisis
El tablero de crisis es distinto del ordinario: menos indicadores y mayor frecuencia. La tabla lo recoge.
| Métrica | Frecuencia | Fuente |
|---|---|---|
| Saldo de depósitos por segmento | Horaria | Núcleo |
| Salida acumulada del día | Horaria | Núcleo |
| Activos líquidos disponibles | Horaria | Tesorería |
| Colateral movilizado y disponible | Horaria | Tesorería |
| Vencimientos de las próximas 72 horas | Horaria | Tesorería |
| Operaciones en corresponsales | Horaria | Operaciones |
| Volumen de consultas y su tema | Horaria | Atención |
| Menciones públicas y su tono | Horaria | Comunicación |
| Disponibilidad de sistemas | Continua | Tecnología |
De todas las metricas del tablero, una se mueve antes que las demás y es la unica que concede margen de reacción.
LA MÉTRICA MÁS PREDICTIVA EN UNA CORRIDA DIGITAL
el volumen de consultas y su tema
precede a la salida de depósitos entre 2 y 6 horas
→ es el único indicador que da tiempo de reaccionar
4. Efecto de señal
Cada acción tiene un efecto de señal que puede dominar al directo. La tabla lo recoge con ejemplos.
CADA ACCIÓN TIENE DOS EFECTOS
acción directo señal
usar activos líquidos +liquidez neutra
movilizar colateral +liquidez neutra si es discreta
subir la tasa de captación +captación NEGATIVA (desesperación)
suspender desembolsos +liquidez NEGATIVA (el banco no presta)
acceder a la facilidad
del banco central +liquidez depende de su publicidad
comunicar cifras — POSITIVA si son verificables
aporte de accionistas +capital MUY POSITIVA
vender cartera +liquidez MUY NEGATIVA
LA SECUENCIA CORRECTA
primero lo neutro, luego lo positivo,
y lo negativo solo si es imprescindible
5. Comunicación
La comunicación en crisis tiene reglas propias y un portavoz único. La tabla las recoge.
PRINCIPIOS (Parte 15, clases 12 y 13)
· velocidad: el vacío se llena con rumor
· precisión: un dato erróneo destruye lo demás
· una sola voz
· reconocer lo que no se sabe
· decir qué se está haciendo y cuándo habrá más
· el supervisor no se entera por el mercado
Y UN PRINCIPIO ESPECÍFICO DE UN BANCO NUEVO
sin marca ni historia, la credibilidad
se construye con VERIFICABILIDAD:
cada cifra que se comunique debe poder
contrastarse con información pública
🧮 Ejemplo guiado
El ejemplo recorre los primeros días de una crisis de liquidez en el Banco Austral. Conviene evaluar cada decisión por su señal: dos de ellas empeoran la situación pese a ser correctas en lo directo.
Situación. Crisis de liquidez del Banco Austral en el mes 26.
CRONOLOGÍA
día 0, 09:40 una publicación especializada señala
que el banco tiene 74 % de financiamiento
mayorista y una cartera de alto riesgo
día 0, 11:00 la información circula en redes
día 0, 14:00 consultas al centro de contacto: ×4,2
día 0, cierre salida de depósitos: 4 820 (4,6 %)
ESTADO DEL BANCO
depósitos: 104 800
activos líquidos: 138 600
colateral preparado: 96 200
cartera: 298 400
capital: 62 400
ratio CET1: 19,4 %
dependencia mayorista: 68 % (el plan avanzó)
Paso 1 — activación (09:50).
DISPARADOR: información pública adversa
CONVOCA: gerente de comunicación
PRIMERAS ACCIONES (10 minutos)
· comité constituido a las 10:00
· tablero de crisis activado
· interlocutor con el supervisor designado
· función de mantener asignada al gerente comercial
Paso 2 — establecer el hecho (10:00-10:30).
¿LA INFORMACIÓN ES CIERTA?
dependencia mayorista: 68 %, no 74 % → parcialmente
cartera de alto riesgo: PD media 6,9 %
→ cierta en su descripción, incompleta en su contexto:
el precio la remunera y el capital la cubre
¿ES MATERIAL?
la dependencia mayorista es la vulnerabilidad real
→ la información es sustancialmente correcta
DECISIÓN: comunicar con datos, no negar
Paso 3 — dimensionar (10:30-11:30).
PROYECCIÓN DE SALIDA
escenario contenido (comunicación efectiva):
día 0: 4 800 día 1: 6 200 día 2: 4 100
día 3-5: 5 400 TOTAL 5 DÍAS: 20 500
escenario continuado:
TOTAL 5 DÍAS: 42 000
escenario acelerado:
TOTAL 5 DÍAS: 68 000
MÁS VENCIMIENTOS MAYORISTAS
próximos 5 días: 28 400
supuesto: no se renuevan
NECESIDAD MÁXIMA (acelerado): 96 400
CAPACIDAD
activos líquidos: 138 600
colateral preparado: 96 200
TOTAL: 234 800
COBERTURA DEL PEOR ESCENARIO: 2,44 veces ✓
Paso 4 — informar al supervisor (11:30).
CONTENIDO
· el hecho y su veracidad
· la posición de liquidez con sus componentes
· la proyección en tres escenarios
· las acciones activadas
· el mensaje público que se va a emitir
· el compromiso de informar cada 4 horas
Y UNA SOLICITUD
confirmar la disponibilidad de la facilidad
del banco central con el colateral preparado
Paso 5 — comunicar (12:00).
MENSAJE PÚBLICO
"El Banco Austral confirma que su estructura
de financiamiento incluye un 68 % de fuentes
mayoristas, en línea con su plan de reducción
comunicado en su memoria anual, que proyecta
llegar al 55 % en 2027.
Su posición de liquidez disponible es de 234 800
frente a depósitos totales de 104 800: 2,24 veces.
Su ratio de capital nivel 1 ordinario es 19,4 %,
frente a un requerimiento de 11,34 %.
Ambas cifras están publicadas en su informe
de Pilar 3 del último trimestre.
El banco opera con normalidad. La próxima
comunicación será a las 18:00."
CADA CIFRA ES VERIFICABLE EN INFORMACIÓN PÚBLICA
→ es lo que construye credibilidad sin historia
Paso 6 — ejecutar la secuencia de acciones.
DÍA 0, TARDE
· movilizar 40 000 de colateral (efecto neutro)
· contactar a los 50 mayores depositantes
(concentran el 28 %)
· contactar a las contrapartes mayoristas
con vencimiento en 5 días
· NO subir la tasa de captación (señal negativa)
· NO suspender desembolsos (señal negativa
y no es necesario: hay liquidez)
DÍA 0, 18:00 — SEGUNDA COMUNICACIÓN
salida del día: 6 100
posición de liquidez: 228 700
"la salida del día representa el 5,8 % de los depósitos;
la posición de liquidez cubre 2,18 veces el total"
DÍA 1
salida: 5 400 (desacelerando)
dos contrapartes renuevan tras el contacto directo
· comunicación a las 12:00 y a las 18:00
· el accionista B anuncia públicamente
su respaldo y su disposición a aportar
→ EFECTO DE SEÑAL MUY POSITIVO
DÍA 2
salida: 2 800
la cobertura mediática se reduce
· comunicación diaria, no cada 6 horas
DÍA 5
salida acumulada: 19 400 (escenario contenido)
liquidez disponible: 215 400
el banco NO usó la facilidad del banco central
NO suspendió desembolsos
NO vendió cartera
Paso 7 — evalúa las decisiones.
LO QUE FUNCIONÓ
1. LA VERIFICABILIDAD DEL MENSAJE
cada cifra contrastable en el Pilar 3
→ un banco sin historia solo tiene eso
2. EL COLATERAL PREPARADO
40 000 movilizados en 3 horas
porque el procedimiento existía y se había probado
(decisión de la clase 11)
3. NO SUBIR LA TASA DE CAPTACIÓN
la señal habría sido peor que el efecto
4. EL RESPALDO PÚBLICO DEL ACCIONISTA
el efecto de señal más potente disponible
5. LA FUNCIÓN DE MANTENER
el banco siguió operando: 0 incidencias
en pagos y desembolsos durante los 5 días
LO QUE NO FUNCIONÓ
1. LA INFORMACIÓN PÚBLICA ERA CORRECTA
el banco no tenía una respuesta preparada
para su propia vulnerabilidad conocida
→ una vulnerabilidad conocida debe tener
un mensaje preparado ANTES
2. LOS 50 MAYORES DEPOSITANTES
el contacto se hizo el día 0 por la tarde
los que ya habían retirado no volvieron
→ el contacto debió ser en las primeras 2 horas
3. EL TABLERO DE CONSULTAS
el aumento de 4,2 veces se detectó a las 14:00
y había empezado a las 11:15
→ la alerta automática no estaba configurada
Paso 8 — conduce la revisión posterior.
LAS CINCO PREGUNTAS
1. ¿QUÉ SEÑALES EXISTÍAN Y CUÁNDO?
· la dependencia mayorista era conocida y publicada
· el plan de reducción estaba en curso
· el aumento de consultas empezó a las 11:15
2. ¿POR QUÉ NO PRODUJERON ACCIÓN ANTES?
· la vulnerabilidad era conocida y no tenía
mensaje preparado
· la alerta de consultas no estaba automatizada
3. ¿QUÉ DECISIÓN, TOMADA ANTES, HABRÍA CAMBIADO EL RESULTADO?
· acelerar el plan de reducción de dependencia
(ya decidido en la clase 15, y en ejecución)
· preparar el mensaje de la vulnerabilidad conocida
· automatizar la alerta de consultas
4. ¿QUÉ FUNCIONÓ DEL PLAN?
colateral preparado, portavoz único,
atribuciones ampliadas, función de mantener
5. ¿QUÉ HABRÍA PASADO EN UN ESCENARIO PEOR?
con el escenario acelerado (68 000 en 5 días)
la cobertura seguía siendo de 2,4 veces
→ el banco resiste
PERO con la salida del 22 % del escenario
de la clase 15 (23 056) y sin renovación
mayorista durante 90 días, la capacidad
se consume en un 61 %
COMPROMISOS
1. mensaje preparado para cada vulnerabilidad conocida,
revisado trimestralmente
2. alerta automática de volumen de consultas
con umbral de 2 veces la media horaria
3. contacto con los 50 mayores depositantes
en las primeras 2 horas: protocolo escrito
4. simulacro anual de crisis de liquidez
5. aceleración del plan de reducción de dependencia
de 18 a 12 meses
Interpreta: el banco resistió, y lo que lo salvó fue una decisión tomada quince meses antes: preparar 96 200 de colateral que se movilizó en tres horas. La comunicación funcionó porque cada cifra era verificable en información ya publicada. Y la revisión encontró tres fallas de preparación que no costaban nada corregir: un mensaje, una alerta y un protocolo de contacto.
🏦 Del cliente al banco
El cliente retira y el banco gestiona una crisis que sus propias acciones pueden acelerar. La tabla enfrenta las dos lecturas.
| Vista del cliente | Vista del banco | Parte |
|---|---|---|
| «Leí algo sobre mi banco» | Reflexividad de la información | 15, clase 13 |
| «El banco publicó cifras concretas» | Verificabilidad como credibilidad | 15, clase 12 |
| «Pude operar con normalidad» | Función de mantener | 16, clase 17 |
| «Los dueños salieron a respaldarlo» | El efecto de señal más potente | 16, clase 3 |
| «No pasó nada al final» | Preparación de quince meses antes | 16, clase 11 |
🧪 Práctica
El laboratorio pide gestionar la crisis día a día con la información disponible. El registro de decisiones con su razón es lo que se evalúa.
En labs/lab-06.md, sección de crisis:
- Define los disparadores, la composición y las atribuciones del comité.
- Construye el tablero de crisis con sus fuentes y frecuencias.
- Ordena diez acciones por su efecto directo y su efecto de señal.
- Redacta el mensaje público y conduce la revisión posterior.
⚠️ Errores frecuentes
Los síntomas de la tabla describen crisis agravadas por su gestión. Las causas son el efecto de señal ignorado y la ausencia de portavoz único.
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Se niega la información | Destruye la credibilidad | Comunica el hecho con contexto. |
| Se sube la tasa de captación | Señal de desesperación | Evalúa el efecto de señal. |
| Se suspenden desembolsos sin necesidad | Confirma el problema | Solo si es imprescindible. |
| Toda la dirección en el comité | Nadie opera el banco | Asigna la función de mantener. |
| Vulnerabilidad conocida sin mensaje | Se improvisa en el peor momento | Prepáralo antes. |
| Contacto tardío con grandes depositantes | Ya retiraron | Protocolo de 2 horas. |
❓ Preguntas de comprobación
- ¿Cuál es la métrica más predictiva en una corrida digital y cuánta anticipación da?
- ¿Por qué subir la tasa de captación tiene efecto de señal negativo?
- ¿Cómo construye credibilidad un banco sin historia?
- ¿Cuál es la función que más se olvida durante una crisis?
- ¿Qué debe existir para cada vulnerabilidad conocida?
📥 Entregable
Guarda en portfolio/parte-16/clase-17/:
- los disparadores, la composición y las atribuciones del comité;
- el tablero de crisis con fuentes y frecuencias;
- las acciones ordenadas por efecto directo y de señal;
- el mensaje público redactado y la revisión posterior con sus compromisos.
🔐 Seguridad, ética y límites
Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.
📗 Fuentes y verificación
- Financial Stability Board (2014). Key Attributes of Effective Resolution Regimes for Financial Institutions. FSB. Instrumentos de resolución que aparecen en el desenlace de la crisis.
- Basel Committee on Banking Supervision (2008). Principles for Sound Liquidity Risk Management and Supervision. BIS. Activación del plan de contingencia de liquidez.
- Bank for International Settlements (2023). Annual Economic Report, capítulo sobre las turbulencias bancarias de 2023.
- European Banking Authority (2014). Guidelines on the range of scenarios to be used in recovery plans. EBA. Disparadores y opciones del plan de recuperación. https://www.eba.europa.eu/activities/single-rulebook/regulatory-activities/recovery-resolution-and-dgs/guidelines-range
- Financial Stability Board (2020). Effective Practices for Cyber Incident Response and Recovery. FSB. Secuencia de respuesta y comunicación ante el incidente.
- Verificación local: revisa las obligaciones de notificación al supervisor en situaciones de tensión y los plazos aplicables.
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