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Clase 16 · Simulación de un ciclo

← 15 · Prueba de estrés del banco · Índice de la parte · 17 · Simulación de una crisis →

Parte 16 — Proyecto Banco Virtual · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos

🎯 Propósito

Operar el Banco Austral durante tres años simulados, tomando las decisiones mes a mes con la información que efectivamente estaría disponible. Es la clase donde el proyecto deja de ser un diseño y se convierte en una secuencia de decisiones bajo incertidumbre.

Esta clase hace operar el banco durante un ciclo completo, y con eso introduce algo que ninguna clase anterior tenía: el tiempo. Las decisiones se toman con información incompleta y con rezago, sus efectos aparecen después, y algunas no se pueden deshacer.

📚 Objetivos

Al finalizar podrás:

  1. Operar el banco con decisiones periódicas y consecuencias acumulativas.
  2. Decidir con información incompleta y rezagada.
  3. Reaccionar a desviaciones del plan con las acciones comprometidas.
  4. Distinguir las desviaciones que exigen acción de las que son ruido.
  5. Evaluar tu propio desempeño como director del banco.

Agenda de 90 minutos

La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.

Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.

Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.

🧩 Conceptos centrales

Los cuatro primeros términos son la simulación y sus condiciones; los cuatro siguientes, los sesgos de decisión y su evaluación. La distinción entre sesgo de acción y de inacción es la que la simulación enseña: los dos existen y en un ciclo real el primero suele costar más.

Concepto Comprensión verificable
simulación Ejercicio de decisión secuencial con consecuencias.
rezago de información Tiempo entre el hecho y su medición.
desviación material La que exige acción, frente a la que es ruido.
decisión irreversible La que no se puede deshacer sin costo.
sesgo de acción Tendencia a actuar ante cualquier desviación.
sesgo de inacción Tendencia a esperar más información.
efecto acumulativo Consecuencia de decisiones previas sobre el estado actual.
evaluación del desempeño Juicio sobre la calidad de las decisiones, no del resultado.

🧠 Modelo mental

El modelo mental es una decisión con rezago: lo que se observa hoy ocurrió hace meses, y lo que se decide hoy tendrá efecto dentro de otros tantos. Entre la señal y el efecto hay un intervalo en el que es fácil confundir ruido con tendencia y actuar de más.

LA DIFERENCIA ENTRE DISEÑAR Y DIRIGIR

  DISEÑAR
    todas las variables a la vista
    tiempo para calcular
    posibilidad de revisar

  DIRIGIR
    información incompleta y con rezago
    plazo para decidir
    las decisiones anteriores condicionan las actuales
    y no se pueden deshacer

  Y UNA ASIMETRÍA
    la mora de una cosecha se conoce a los 6 meses
    la decisión que la produjo se tomó hace 6 meses
    → siempre se corrige con retraso

📖 Desarrollo

1. Estructura de la simulación

La simulación tiene periodos, información y decisiones definidas. La tabla la recoge.

HORIZONTE: 36 meses
PERIODICIDAD DE DECISIÓN: mensual
DECISIONES DISPONIBLES CADA MES

  ORIGINACIÓN
    · corte de aprobación por producto (decil)
    · límites de escalón
    · objetivo de volumen por segmento

  PRECIO
    · tasa de cada producto
    · tasa de captación

  BALANCE
    · emisión o no de instrumentos
    · nivel de activos líquidos
    · uso de colateral

  GASTOS
    · plantilla por área
    · inversión en tecnología
    · marketing

  RIESGO
    · ajuste de parámetros de provisión
    · política de cobranza
    · límites internos

2. Información disponible

En cada periodo se dispone de información parcial y con rezago. La tabla la recoge.

Información Rezago Fiabilidad
Volumen originado 0 días Alta
Tasa de aprobación 0 días Alta
Excepciones 0 días Alta
Saldos y liquidez 1 día Alta
Mora corriente 5 días Alta
Mora de cosecha a 6 meses 6 meses Alta
Resultado del mes 8 días Media
Costo de riesgo real 12 meses Alta
Reclamos 15 días Media
Desempeño del modelo 3 meses Media
Datos de mercado y competencia 30 días Baja

Cruzando rezago y fiabilidad aparece la dificultad central del ejercicio.

LA DECISIÓN MÁS IMPORTANTE — EL CORTE DE APROBACIÓN
SE TOMA CON LA INFORMACIÓN MÁS REZAGADA

  su efecto se conoce a los 6 meses (mora de cosecha)
  y se confirma a los 12 (costo de riesgo)
  → toda corrección llega tarde
  → por eso los indicadores principales importan tanto

3. Distinguir señal de ruido

Separar una desviación material de una fluctuación exige un criterio previo. El procedimiento lo fija.

CRITERIOS PARA DECIDIR SI UNA DESVIACIÓN EXIGE ACCIÓN

  1. MAGNITUD
     ¿supera el umbral de alerta?

  2. PERSISTENCIA
     ¿se repite en dos o tres períodos?

  3. EXPLICACIÓN
     ¿hay una causa identificada?

  4. TENDENCIA
     ¿la dirección es sostenida?

  5. COHERENCIA
     ¿otros indicadores apuntan en el mismo sentido?

  DOS O MÁS CRITERIOS → ACTÚA
  UNO SOLO → OBSERVA UN PERÍODO MÁS
  NINGUNO → RUIDO
Sesgo Síntoma Costo
De acción Se ajusta el corte cada mes El modelo nunca se estabiliza; se pierde comparabilidad
De inacción Se espera confirmación completa La corrección llega 6 meses tarde

4. Efectos acumulativos

Las decisiones se acumulan y algunas no se pueden deshacer. La tabla recoge cuáles.

DECISIONES CUYO EFECTO SE ACUMULA

  el corte de aprobación de hoy
    → determina la cosecha de hoy
    → determina la mora de dentro de 6 meses
    → determina el costo de riesgo de dentro de 12
    → determina el capital de dentro de 18

  la contratación de personal
    → tarda 3 meses en ser productiva
    → y 12 meses en poder reducirse

  la emisión de deuda
    → fija el costo por su plazo completo

  la inversión en tecnología
    → tarda 9 meses en producir efecto

5. Evaluación del desempeño

El desempeño se evalúa por el proceso de decisión y no solo por el resultado. La tabla recoge los criterios.

SE EVALÚA LA CALIDAD DE LAS DECISIONES,
NO EL RESULTADO

  una decisión correcta puede tener mal resultado
  una decisión incorrecta puede tener buen resultado

  CRITERIOS
    · ¿usó la información disponible en ese momento?
    · ¿aplicó los criterios de señal frente a ruido?
    · ¿fue coherente con el apetito y con los compromisos?
    · ¿anticipó el efecto acumulativo?
    · ¿registró el fundamento?
    · ¿revisó su efecto cuando la información llegó?

🧮 Ejemplo guiado

El ejemplo recorre las decisiones de un ciclo completo. Conviene evaluar cada una con la información que había en ese momento, no con la que se tiene después.

Situación. Los primeros doce meses de operación del Banco Austral.

ESTADO INICIAL
  capital: 56 000  (elevado tras la prueba de estrés)
  objetivo interno: 16,5 %
  plan: crecimiento del 24 % anual
  corte de aprobación P2: decil 6

Paso 1 — mes 3: primera desviación.

INFORMACIÓN DISPONIBLE
  solicitudes recibidas:      7 400  (plan: 6 200)  +19 %
  tasa de aprobación:          64 %  (plan: 60 %)   +4 pp
  excepciones/aprobaciones:   11,2 % (límite: 10 %)  ✗
  volumen originado:          13 400 (plan: 10 800) +24 %

APLICA LOS CRITERIOS
  magnitud: excepciones sobre el límite  ✓
  persistencia: primer mes sobre el límite
  explicación: la demanda superó el plan y los analistas
    aprobaron casos límite para no perderlos
  tendencia: 8,1 % → 9,8 % → 11,2 %  ✓
  coherencia: la tasa de aprobación también subió  ✓

  CUATRO DE CINCO CRITERIOS → ACTÚA

DECISIÓN MES 3
  · recordar el límite de excepciones al comité de crédito
  · revisión de las 82 excepciones del mes
  · las que no cumplen el fundamento se reversan
    (no se han desembolsado todas)
  · el objetivo de volumen NO se aumenta pese a la demanda

  FUNDAMENTO REGISTRADO
    la demanda superior al plan no justifica
    relajar el criterio; el capital limita el crecimiento
    y las excepciones anticipan el costo de riesgo

Paso 2 — mes 6: primera cosecha.

INFORMACIÓN DISPONIBLE
  mora a 6 meses de la cosecha del mes 0: 1,8 %
  objetivo: ≤ 2,10 %  ✓

  PERO
    la cosecha del mes 0 fue pequeña (1 200)
    y se originó con el corte más estricto
    → no es representativa

  DECISIÓN: no actuar; esperar cosechas mayores
  y registrar la limitación de la muestra

Paso 3 — mes 9: segunda señal.

INFORMACIÓN
  mora a 6 meses de la cosecha del mes 3: 3,4 %
  objetivo: 2,10 %  ✗  alerta: 2,40 %  ✗

  esa es la cosecha con 11,2 % de excepciones

APLICA LOS CRITERIOS
  magnitud: 62 % sobre el objetivo  ✓
  persistencia: segunda cosecha medida
  explicación: las excepciones del mes 3  ✓
  tendencia: 1,8 % → 3,4 %  ✓
  coherencia: los créditos con excepción
    tienen mora del 8,2 % frente al 2,1 % del resto  ✓

  ACTÚA

DECISIÓN MES 9
  1. límite de excepciones reducido de 10 % a 6 %
  2. las excepciones requieren aprobación del gerente
     de riesgos, no solo del comité
  3. seguimiento mensual de la mora de las excepciones
     por analista
  4. NO se endurece el corte general:
     la mora del resto de la cartera está en objetivo
     → el problema son las excepciones, no el corte

  ESTA DISTINCIÓN ES LA DECISIÓN CLAVE DEL MES
    endurecer el corte general habría reducido
    la inclusión sin resolver la causa

Paso 4 — mes 11: presión comercial.

SITUACIÓN
  el crecimiento acumulado es del 19 % anualizado
  frente al plan del 24 %
  la gerencia comercial propone bajar la tasa de P2
  de 23,50 % a 21,80 % para acelerar

INFORMACIÓN
  elasticidad estimada del segmento: no medida
  tasa mínima de P2: 19,83 %
  margen sobre el piso con 21,80 %: 1,97 puntos

APLICA EL CRITERIO
  ¿la propuesta está sobre la tasa mínima? sí
  ¿hay elasticidad medida? NO
  ¿el crecimiento menor compromete algo? el capital
    tiene holgura; el plan es indicativo

  DECISIÓN
    · NO bajar la tasa sin medir la elasticidad
    · ejecutar un experimento controlado (Parte 14, clase 5):
      ofrecer 21,80 % al 15 % de los solicitantes,
      elegidos al azar, durante 2 meses
    · decidir con el resultado

Paso 5 — mes 12: cierre del primer año.

RESULTADOS DEL AÑO 1
  cartera:            142 400  (plan: 148 000)   −3,8 %
  clientes:            31 200  (plan: 32 400)    −3,7 %
  margen bruto:        18 240  (plan: 19 100)    −4,5 %
  gastos:              19 800  (plan: 19 400)    +2,1 %
  costo de riesgo:      4 620  (plan: 4 200)     +10,0 %
  resultado:           −6 180  (plan: −4 500)
  capital:             49 820
  activos ponderados: 132 400
  ratio CET1:           37,6 %  ✓

EVALUACIÓN DEL AÑO
  · el banco creció menos que el plan
  · el costo de riesgo superó el plan por las excepciones
  · el capital tiene amplia holgura (año inicial)

Paso 6 — evalúa la calidad de las decisiones, no el resultado.

DECISIÓN DEL MES 3 (frenar las excepciones)
  ¿usó la información disponible? sí
  ¿aplicó los criterios? sí, cuatro de cinco
  ¿fue coherente con el apetito? sí
  ¿anticipó el efecto acumulativo? sí
  RESULTADO: la mora de la cosecha del mes 3
    fue 3,4 % de todos modos
  → LA DECISIÓN FUE CORRECTA Y LLEGÓ TARDE
    porque la información llegó tarde
  → BUENA DECISIÓN, MAL RESULTADO

DECISIÓN DEL MES 9 (distinguir excepciones de corte)
  → identificó la causa correcta
  → evitó reducir la inclusión sin necesidad
  → EXCELENTE DECISIÓN

DECISIÓN DEL MES 11 (no bajar la tasa sin medir)
  → resistió la presión comercial
  → generó la información que faltaba
  → BUENA DECISIÓN
  RESULTADO: el crecimiento quedó 3,8 % bajo el plan
  → un resultado peor con una decisión mejor

Paso 7 — extrae el aprendizaje del año.

LO QUE LA SIMULACIÓN ENSEÑÓ

  1. EL REZAGO ES EL PROBLEMA CENTRAL
     la decisión del mes 3 se corrigió en el mes 9
     con información del mes 3
     → 6 meses de cosechas deterioradas

     ¿SE PODÍA ANTICIPAR?
       sí: el indicador de excepciones estaba disponible
       EN TIEMPO REAL
       → se actuó en el mes 3, y aun así el daño ocurrió
       → sin ese indicador, se habría descubierto
         en el mes 15

  2. LA PRESIÓN COMERCIAL ES CONSTANTE
     y su argumento siempre es plausible

  3. DISTINGUIR LA CAUSA ES LO QUE MÁS VALOR APORTA
     endurecer el corte habría sido la respuesta obvia
     y la equivocada

  4. UN RESULTADO PEOR PUEDE VENIR
     DE DECISIONES MEJORES

Paso 8 — decide el año 2.

CON LO APRENDIDO

  1. el límite de excepciones baja a 6 % y se monitorea
     semanalmente, no mensualmente
  2. el experimento de precio se completa y decide
  3. el crecimiento objetivo se mantiene en 24 %
     y no se fuerza
  4. se añade al cuadro de mando el indicador
     "mora de las excepciones a 6 meses", desagregado
     por analista
  5. se acelera el plan de reducción de dependencia
     mayorista (decisión de la clase 15)

  Y UNA DECISIÓN DE GOBIERNO
    el comité de gestión revisará mensualmente
    las decisiones tomadas 6 meses antes,
    cuando su información esté disponible
    → institucionaliza el aprendizaje del rezago

Interpreta: la mejor decisión del año —distinguir las excepciones del corte general— produjo un resultado peor que el plan, y la decisión correcta del mes 3 no evitó el daño porque la información llegó después del hecho. Dirigir un banco es tomar decisiones cuyo efecto se conocerá en seis meses con información de hace seis meses, y la única defensa es mirar los indicadores que no tienen rezago.

🏦 Del cliente al banco

El cliente vive el ciclo y el banco decide con información rezagada. La tabla enfrenta las dos lecturas.

Vista del cliente Vista del banco Parte
«El banco endureció los criterios» Corrección con seis meses de rezago 16, clase 16
«Me ofrecieron mejor tasa que a otros» Experimento controlado de precio 14, clase 5
«El banco creció menos de lo anunciado» Decisión de no forzar el crecimiento 15, clase 5
«Mi crédito se aprobó por excepción» Y su mora fue cuatro veces mayor 12, clase 14
«El banco corrigió su error» Revisión de decisiones a los 6 meses 16, clase 16

🧪 Práctica

El laboratorio pide operar el banco durante un ciclo y registrar las decisiones. La bitácora es lo que permite evaluar el proceso.

En labs/lab-06.md, sección de simulación:

  1. Opera el banco 12 meses tomando decisiones mensuales registradas.
  2. Aplica los cinco criterios de señal frente a ruido en cada desviación.
  3. Evalúa la calidad de tus decisiones separándola del resultado.
  4. Deriva las reglas de decisión para el año siguiente.

⚠️ Errores frecuentes

Los síntomas de la tabla describen decisiones mal tomadas durante un ciclo. Las causas son confundir ruido con señal y actuar por presión.

Síntoma Causa probable Corrección
Se ajusta el corte cada mes Sesgo de acción Aplica los cinco criterios.
Se espera confirmación completa Sesgo de inacción Dos criterios bastan.
Se endurece el corte ante cualquier mora Causa no identificada Distingue corte de excepciones.
Se baja el precio sin medir elasticidad Presión comercial Experimento antes de decidir.
Se evalúa por el resultado Confunde suerte con juicio Evalúa la decisión.
No se revisan las decisiones pasadas Se pierde el aprendizaje Revisión a los 6 meses.

❓ Preguntas de comprobación

  1. ¿Por qué la decisión más importante se toma con la información más rezagada?
  2. ¿Cuántos criterios de señal frente a ruido bastan para actuar?
  3. ¿Por qué endurecer el corte general habría sido la respuesta equivocada?
  4. ¿Cómo se evalúa una decisión separándola de su resultado?
  5. ¿Qué institucionaliza la revisión de decisiones a los seis meses?

📥 Entregable

Guarda en portfolio/parte-16/clase-16/:

🔐 Seguridad, ética y límites

Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.

📗 Fuentes y verificación

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