Clase 14 · Relación integral con la empresa
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Parte 13 — Finanzas corporativas y banca empresarial · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos
🎯 Propósito
Cerrar la parte integrando trece clases en una sola disciplina: gestionar una relación empresarial a lo largo de su ciclo completo, desde la primera operación hasta la sucesión, la venta o la reestructuración, con la rentabilidad y el riesgo medidos en conjunto.
Esta clase cierra la parte reuniendo las trece anteriores en la gestión de una relación completa. Y añade la tensión que atraviesa cualquier banca empresarial: el área comercial quiere crecer y el área de riesgo quiere contener, y las dos tienen razón. Resolver esa tensión con un procedimiento en vez de con jerarquía es lo que la clase enseña.
📚 Objetivos
Al finalizar podrás:
- Construir un plan de relación para un cliente empresa.
- Medir la rentabilidad ajustada por riesgo de la relación completa.
- Anticipar las necesidades del cliente por su etapa y su ciclo.
- Gestionar el conflicto entre el interés comercial y el de riesgo.
- Evaluar una cartera empresarial y decidir dónde crecer.
Agenda de 90 minutos
La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.
Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.
Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.
🧩 Conceptos centrales
Los cuatro primeros términos son la gestión de la relación y su medida; los cuatro siguientes, la rotación y el gobierno. El cliente ancla es la figura que hay que identificar: la empresa cuya salida arrastraría a otras de la cartera, y que por eso vale más de lo que sus cifras muestran.
| Concepto | Comprensión verificable |
|---|---|
plan de relación |
Documento que define objetivos, acciones y riesgos por cliente. |
participación de cartera |
Proporción del negocio financiero del cliente que tiene el banco. |
valor de la relación |
Valor presente de los resultados esperados de todo el vínculo. |
profundidad |
Número de productos y su uso efectivo. |
rotación de cartera |
Ritmo de entrada y salida de clientes. |
cliente ancla |
Aquel cuya relación arrastra a otros de su cadena. |
conflicto comercial-riesgo |
Tensión entre colocar y proteger. |
revisión de cartera |
Análisis periódico del conjunto, no de casos. |
🧠 Modelo mental
El modelo mental es una cartera de relaciones y no de créditos: una empresa aporta margen por varios productos, y el crédito suele ser el que menos aporta y más riesgo consume. Evaluar solo el crédito lleva a decisiones que destruyen valor.
UN CLIENTE EMPRESA NO ES UNA SUCESIÓN DE OPERACIONES
ES UNA RELACIÓN CON UN CICLO DE VIDA
captación → profundización → madurez → renovación
↘ deterioro → recuperación
↘ sucesión o venta
CADA ETAPA TIENE
necesidades distintas
riesgos distintos
rentabilidad distinta
y decisiones distintas del banco
el error de gestión es tratar todas las etapas igual
📖 Desarrollo
1. Plan de relación
Un plan de relación tiene objetivos, productos y responsables, con horizonte anual. La tabla recoge su estructura.
CONTENIDO DE UN PLAN ÚTIL
1. entendimiento del negocio: sector, ciclo, posición, riesgos
2. situación financiera y su tendencia
3. mapa de decisores y su agenda
4. productos actuales y participación de cartera estimada
5. necesidades previsibles a 24 meses
6. objetivos comerciales, con montos y plazos
7. riesgos identificados y su seguimiento
8. rentabilidad actual y objetivo
9. escenario de salida: qué haríamos si se deteriora
De los nueve puntos hay uno que se omite casi siempre, y es el que evita tomar decisiones apuradas cuando el crédito se deteriora.
EL PUNTO 9 ES EL QUE FALTA EN CASI TODOS LOS PLANES
definir la estrategia de salida ANTES de necesitarla
evita las decisiones apuradas del deterioro
2. Rentabilidad ajustada por riesgo de la relación
La rentabilidad se calcula sobre la relación completa y no sobre el crédito. El procedimiento la obtiene.
RESULTADO AJUSTADO DE LA RELACIÓN
margen de crédito
+ margen de captación
+ comisiones de servicios
+ resultado de cambio y coberturas
+ resultado de banca de inversión
− pérdida esperada de toda la exposición
− costo operativo de atención
= RESULTADO AJUSTADO
RAROC DE LA RELACIÓN = resultado ajustado / capital económico asignado
| Situación | Diagnóstico | Acción |
|---|---|---|
| RAROC alto, participación baja | Cliente rentable poco desarrollado | Profundizar |
| RAROC alto, participación alta | Relación madura y valiosa | Proteger |
| RAROC bajo, participación baja | Cliente marginal | Evaluar continuidad |
| RAROC bajo, participación alta | Se le da todo y no rinde | Reprecio o reestructurar la relación |
3. Anticipación
Anticipar las necesidades de la empresa es lo que sostiene una relación de largo plazo. La tabla recoge las señales.
EVENTOS PREVISIBLES QUE GENERAN NECESIDADES
crecimiento sostenido → capital de trabajo estructural
saturación de capacidad → inversión en activo fijo
entrada a exportación → comercio exterior, coberturas
concentración de clientes → factoraje, seguro de crédito
fundador cerca del retiro → sucesión, valoración, financiamiento
competidor en venta → adquisición
vencimiento de deuda grande → refinanciamiento o emisión
cambio regulatorio del sector→ inversión de adecuación
ANTICIPAR ES LA ÚNICA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
el precio se iguala en un día
la anticipación exige conocer el negocio del cliente
y eso no se copia
4. Conflicto comercial-riesgo
El conflicto entre crecimiento y contención se resuelve con procedimiento y no con jerarquía. La tabla lo recoge.
LA TENSIÓN ES ESTRUCTURAL Y NO DEBE ELIMINARSE
el área comercial quiere colocar
el área de riesgo quiere proteger
ambas tienen razón, y el equilibrio es la decisión
MECANISMOS QUE LO GESTIONAN BIEN
· criterios de admisión escritos y públicos internamente
· atribuciones por monto y calificación
· comité con voto de ambas áreas
· desempeño comercial medido por RAROC, no por volumen
· seguimiento de la calidad de las cosechas por ejecutivo
· el área de riesgo no aprueba operaciones (Parte 11, clase 1)
MECANISMOS QUE LO GESTIONAN MAL
· presión jerárquica sobre el analista
· excepciones sin registro (Parte 12, clase 14)
· metas de colocación sin componente de calidad
· rotación del ejecutivo antes de que madure su cartera
El último punto merece atención: si un ejecutivo cambia de cartera cada 18 meses, nunca enfrenta las consecuencias de sus decisiones de originación. Medir la calidad de las cosechas por ejecutivo, con seguimiento a 24 meses, corrige ese incentivo sin necesidad de más controles.
5. Revisión de cartera
La cartera se revisa periódicamente con criterios explícitos de permanencia y de salida. La tabla los recoge.
PREGUNTAS DE UNA REVISIÓN DE CARTERA
· ¿cómo se distribuye la exposición por sector, tamaño y calificación?
· ¿qué concentraciones existen y cuáles exceden el apetito?
· ¿cómo evoluciona la calidad por cosecha de originación?
· ¿qué clientes concentran la rentabilidad?
· ¿qué clientes consumen capital sin rendir?
· ¿dónde está creciendo la cartera y por qué?
· ¿qué proporción de la cartera está en seguimiento reforzado?
🧮 Ejemplo guiado
El ejemplo calcula la rentabilidad ajustada de una relación completa. Conviene comparar con la del crédito aislado: el orden de las relaciones cambia.
Situación. Un banco revisa su cartera de banca empresarial y decide su estrategia.
CARTERA EMPRESARIAL
clientes 840
exposición total 248 000
resultado ajustado anual 6 420
capital económico asignado 24 600
RAROC de cartera 26,1 %
costo del capital 14,0 %
DISTRIBUCIÓN POR RAROC Y PARTICIPACIÓN
cuadrante clientes exposición resultado
A: RAROC alto, particip. alta 94 68 000 3 180
B: RAROC alto, particip. baja 218 42 000 2 240
C: RAROC bajo, particip. baja 386 54 000 820
D: RAROC bajo, particip. alta 142 84 000 180
DISTRIBUCIÓN SECTORIAL
construcción e inmobiliario 31,2 %
comercio 18,4 %
manufactura 16,8 %
servicios 14,1 %
agroindustria 9,6 %
transporte 5,4 %
otros 4,5 %
Paso 1 — analiza los cuadrantes.
exposición resultado resultado/exposición
A 68 000 3 180 4,68 %
B 42 000 2 240 5,33 %
C 54 000 820 1,52 %
D 84 000 180 0,21 %
el cuadrante D tiene el 33,9 % de la exposición
y el 2,8 % del resultado
Paso 2 — investiga el cuadrante D.
CARACTERÍSTICAS DE LOS 142 CLIENTES DE D
· exposición media: 592 (la más alta de la cartera)
· calificación media: BBB (mejor que la media)
· tasa media: 8,1 % (la más baja)
· productos por cliente: 1,4 (solo crédito)
· saldos en cuenta: mínimos
DIAGNÓSTICO
son empresas grandes y solventes
a las que el banco presta barato
y de las que no obtiene nada más
es el caso de la "paradoja del segmento grande"
de la clase 1: crédito barato sin relación
Paso 3 — cuantifica el problema.
CUADRANTE D
exposición 84 000
resultado 180
capital asignado estimado: 84 000 × 9,2 % = 7 728
RAROC: 180 / 7 728 = 2,3 %
costo del capital: 14,0 %
VALOR ECONÓMICO AÑADIDO: 180 − (7 728 × 14 %) = 180 − 1 082 = −902
el cuadrante D DESTRUYE 902 de valor al año
Paso 4 — evalúa las opciones para D.
OPCIÓN 1 — subir el precio
para alcanzar RAROC del 14 %:
resultado necesario: 7 728 × 14 % = 1 082
resultado actual: 180
diferencia: 902 sobre 84 000 = 107 pb de tasa adicional
riesgo: son clientes con acceso a otros bancos
fuga estimada al subir 107 pb: 60-70 %
OPCIÓN 2 — profundizar la relación
llevar productos por cliente de 1,4 a 3,0
ingreso adicional estimado por cliente: 5,8
142 × 5,8 = 824 → RAROC: (180+824)/7 728 = 13,0 %
cerca del costo del capital
esfuerzo: requiere capacidad comercial especializada
OPCIÓN 3 — reducir la exposición
no renovar al vencimiento
libera 7 728 de capital para reasignar
OPCIÓN 4 — combinación segmentada
clasificar los 142 por POTENCIAL de profundización
Paso 5 — segmenta el cuadrante D.
ANÁLISIS DE POTENCIAL
con potencial alto (nómina, comercio exterior,
gestión de caja identificables): 58 clientes, 32 000
con potencial medio: 41 clientes, 24 000
sin potencial (solo toman crédito): 43 clientes, 28 000
ESTRATEGIA DIFERENCIADA
potencial alto → plan de profundización con equipo dedicado
objetivo: RAROC 18 % en 24 meses
potencial medio → subir precio 40 pb y ofrecer dos productos
sin potencial → subir precio 120 pb; si se van, se libera capital
para el cuadrante B
Paso 6 — evalúa el cuadrante B, la oportunidad.
CUADRANTE B: RAROC alto, participación baja
218 clientes, exposición 42 000, resultado 2 240
capital: 3 864
RAROC: 58,0 %
VEA: 2 240 − 541 = +1 699
participación de cartera estimada: 22 %
→ el banco tiene el 22 % del negocio financiero
de clientes que le rinden 58 %
POTENCIAL
llevar la participación de 22 % a 35 %
exposición adicional: 42 000 × (13/22) = 24 818
resultado adicional estimado (mismo RAROC): 1 323
capital adicional: 2 283
ESTE ES EL MEJOR USO DEL CAPITAL DE LA CARTERA
Paso 7 — evalúa la concentración sectorial.
construcción e inmobiliario: 31,2 % de la cartera
APETITO DECLARADO (Parte 11, clase 3): máximo 25 %
EXCESO: 6,2 puntos → 15 376 de exposición
INTERACCIÓN CON LA ESTRATEGIA
¿de qué cuadrante es la exposición a construcción?
cuadrante A: 18 400
cuadrante B: 6 200
cuadrante C: 21 800
cuadrante D: 31 000
el 40 % de la exposición al sector excedido
está en el cuadrante que destruye valor
→ la reducción del cuadrante D resuelve
simultáneamente el exceso sectorial
Paso 8 — construye el plan de cartera.
PLAN A 24 MESES
1. CUADRANTE D SIN POTENCIAL (28 000)
subir precio 120 pb
no renovar a quien no acepte
reducción esperada: 18 000
de los cuales en construcción: 11 200
→ el exceso sectorial baja de 6,2 a 1,7 puntos
capital liberado: 1 656
2. CUADRANTE D CON POTENCIAL (32 000)
plan de profundización con equipo dedicado
objetivo RAROC 18 %
resultado adicional esperado: 690
3. CUADRANTE B (42 000)
crecimiento de participación de 22 % a 32 %
exposición adicional: 19 100
capital: 1 757 (financiado con el liberado en 1)
resultado adicional: 1 018
4. CUADRANTE C (54 000)
revisión individual: los que no puedan
moverse a B en 18 meses, salir
RESULTADO PROYECTADO
resultado actual: 6 420
+ profundización D: 690
+ crecimiento B: 1 018
− salida D sin potencial: −40
RESULTADO PROYECTADO: 8 088 (+26,0 %)
exposición: 248 000 + 19 100 − 18 000 = 249 100 (+0,4 %)
capital: 24 600 + 1 757 − 1 656 = 24 701
RAROC DE CARTERA: 8 088 / 24 701 = 32,7 % (era 26,1 %)
Interpreta: el resultado crece 26 % con la misma exposición y el mismo capital. No se creció: se reasignó. Y el mismo movimiento que mejoró la rentabilidad resolvió el exceso de concentración sectorial, porque el capital mal empleado y la concentración excesiva estaban en los mismos clientes. Ese es el cierre de la parte: una cartera empresarial se gestiona como un todo, y las decisiones de rentabilidad y de riesgo son la misma decisión.
🏦 Del cliente al banco
La empresa quiere un socio financiero y el banco gestiona una relación con su rentabilidad y su riesgo. La tabla enfrenta las dos lecturas.
| Vista del cliente | Vista del banco | Parte |
|---|---|---|
| «Mi banco me subió la tasa sin razón» | Relación que no rinde su capital | 13, clase 14 |
| «Me ofrecen productos que no pedí» | Plan de profundización | 12, clase 8 |
| «Mi ejecutivo cambia todos los años» | Rotación que rompe la anticipación | 13, clase 14 |
| «El banco entiende mi negocio» | Ventaja competitiva no copiable | 13, clase 14 |
| «Me redujeron la línea sin explicación» | Límite sectorial de la cartera | 11, clase 3 |
🧪 Práctica
El laboratorio pide evaluar tres relaciones completas y decidir dónde crecer. La relación más rentable en crédito no es la más rentable en conjunto.
En labs/lab-06.md, sección de relación:
- Construye un plan de relación completo, con su escenario de salida.
- Calcula la rentabilidad ajustada de tres relaciones y ubícalas en los cuadrantes.
- Segmenta un cuadrante por potencial y diseña la estrategia de cada segmento.
- Construye un plan de cartera que mejore el RAROC sin aumentar exposición.
⚠️ Errores frecuentes
Los síntomas de la tabla describen relaciones mal gestionadas. Las causas son evaluar solo el crédito y resolver el conflicto comercial-riesgo por jerarquía.
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Plan de relación sin escenario de salida | Se decide en el deterioro | Defínelo antes de necesitarlo. |
| Se mide volumen colocado | Orienta al cuadrante equivocado | Mide RAROC de la relación. |
| Todos los clientes tratados igual | Etapas distintas | Segmenta por cuadrante y potencial. |
| Rotación frecuente de ejecutivos | Nadie enfrenta sus cosechas | Mide calidad por ejecutivo a 24 meses. |
| Se crece donde es fácil | Suele ser el cuadrante que destruye valor | Crece donde el RAROC lo justifica. |
| Rentabilidad y riesgo en decisiones separadas | Son la misma decisión | Revisión integrada de cartera. |
❓ Preguntas de comprobación
- ¿Qué falta en casi todos los planes de relación y por qué importa?
- ¿Qué acción corresponde a un cliente con RAROC bajo y participación alta?
- ¿Por qué la anticipación es la única ventaja competitiva sostenible?
- ¿Cómo corrige la rotación de ejecutivos el incentivo de originación?
- ¿Por qué mejorar la rentabilidad y reducir la concentración pueden ser el mismo movimiento?
📥 Entregable
Guarda en portfolio/parte-13/clase-14/:
- el plan de relación completo con su escenario de salida;
- las tres relaciones evaluadas y ubicadas en cuadrantes;
- la segmentación por potencial con la estrategia de cada segmento;
- el plan de cartera con su efecto proyectado sobre resultado, exposición y capital.
🔐 Seguridad, ética y límites
Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.
📗 Fuentes y verificación
- Rose, P. y Hudgins, S. (2013). Bank Management and Financial Services (9.ª ed.). McGraw-Hill. Gestión de la relación y venta cruzada en banca empresarial.
- Boot, A. (2000). "Relationship Banking: What Do We Know?". Journal of Financial Intermediation, 9(1). Beneficios y costos de la banca de relación.
- Petersen, M. y Rajan, R. (1994). "The Benefits of Lending Relationships". Journal of Finance, 49(1). Evidencia sobre disponibilidad y precio del crédito en relaciones largas.
- Saunders, A. y Cornett, M. (2021). Financial Institutions Management: A Risk Management Approach (10.ª ed.). McGraw-Hill. Medición de la rentabilidad de la relación ajustada por riesgo.
- Basel Committee on Banking Supervision (2017). Basel III: Finalising post-crisis reforms. BIS. Capital consumido por la exposición corporativa.
- Verificación local: revisa los límites de exposición por deudor y por sector aplicables en tu jurisdicción y la política de atribuciones de tu institución.
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