Clase 13 · Reestructuración e insolvencia

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Parte 13 — Finanzas corporativas y banca empresarial · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos

🎯 Propósito

Actuar cuando una empresa deudora deja de poder pagar. Es el momento donde el banco recupera valor o lo destruye, y la diferencia depende casi enteramente de dos cosas: cuándo se detecta y qué se hace en los primeros noventa días.

Esta clase trata el caso en que la empresa no puede pagar, y empieza por el diagnóstico que decide todo lo demás: si el problema es de liquidez, la reestructuración funciona; si es de viabilidad, solo pospone. Confundir uno con otro es el error que convierte una pérdida acotada en una total.

📚 Objetivos

Al finalizar podrás:

Diagnosticar si una empresa tiene un problema de liquidez o de viabilidad.
Diseñar las alternativas de reestructuración y evaluar cada una.
Negociar entre acreedores con intereses distintos.
Aplicar el marco de insolvencia y la prelación de créditos.
Calcular la recuperación esperada de cada alternativa.

Agenda de 90 minutos

La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.

Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.

Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.

🧩 Conceptos centrales

Los dos primeros términos son el diagnóstico; los seis siguientes, las alternativas y el reparto. La prelación es la que decide el resultado de cualquier negociación: cada acreedor negocia desde el lugar que ocuparía en una liquidación, y conocerlo es la primera tarea.

Concepto	Comprensión verificable
`problema de liquidez`	Negocio viable sin caja para cumplir a tiempo.
`problema de viabilidad`	El negocio no genera valor: reestructurar no lo salva.
`reestructuración`	Modificación de las condiciones de la deuda.
`quita`	Condonación de parte del capital.
`capitalización de deuda`	Conversión de deuda en participación.
`dinero nuevo`	Financiamiento adicional durante la reestructuración.
`prelación`	Orden legal de cobro entre acreedores.
`procedimiento concursal`	Marco judicial de reorganización o liquidación.

🧠 Modelo mental

El modelo mental es una pregunta binaria: ¿esta empresa gana dinero con su operación? Si lo gana y no puede pagar, es un problema de calendario y se resuelve reestructurando. Si no lo gana, ninguna reestructuración lo arregla y lo que corresponde es decidir cómo se reparte lo que queda.

LA PRIMERA PREGUNTA, Y TODO DEPENDE DE ELLA

  ¿ESTE NEGOCIO GENERA MÁS VALOR OPERANDO QUE LIQUIDADO?

  SÍ  → problema financiero: reestructurar
        el valor existe, está mal repartido entre acreedores
  NO  → problema de negocio: liquidar ordenadamente
        reestructurar solo posterga y destruye más valor

RESPONDERLA MAL EN CUALQUIER DIRECCIÓN ES CARO
  liquidar un negocio viable destruye valor recuperable
  sostener un negocio inviable consume el valor que quedaba

El sesgo dominante es el segundo. Reconocer que un deudor es inviable obliga a registrar la pérdida hoy; sostenerlo la posterga. Ese incentivo produce «créditos zombis» que consumen recursos durante años y terminan recuperando menos.

📖 Desarrollo

1. Diagnóstico

El diagnóstico separa liquidez de viabilidad con criterios objetivos. El procedimiento siguiente lo hace.

INDICADORES DE VIABILIDAD OPERATIVA
  · margen operacional positivo antes de gastos financieros
  · posición competitiva defendible
  · producto o servicio con demanda
  · capacidad de generar flujo operativo positivo
    con una estructura de deuda razonable

INDICADORES DE INVIABILIDAD
  · margen operacional negativo sostenido
  · sector en contracción estructural
  · pérdida de contratos o clientes esenciales
  · tecnología o modelo superado
  · el flujo no cubre ni los costos operativos

PRUEBA CUANTITATIVA
  ¿existe alguna estructura de deuda con la que
   el flujo operativo proyectado dé cobertura ≥ 1,2?

  si NO existe ninguna → problema de viabilidad
  si existe → problema financiero, y ese es el objetivo
              de la reestructuración

2. Alternativas

Las alternativas de reestructuración tienen efectos distintos sobre el acreedor. La tabla las recoge.

Alternativa	Qué hace	Cuándo
Reprogramación	Alarga plazos, reduce cuotas	Problema temporal de liquidez
Período de gracia	Suspende amortización	Recuperación esperada en meses
Reducción de tasa	Baja el costo financiero	El margen no soporta la tasa
Quita	Condona capital	La deuda excede la capacidad estructural
Capitalización	Deuda a participación	Quita con opción de recuperar
Dinero nuevo	Financia el plan	Solo con prelación preferente
Venta de activos	Reduce deuda con lo no esencial	Hay activos prescindibles
Venta de la empresa	Transfiere a quien pueda operarla	Hay comprador
Liquidación ordenada	Realiza activos por orden	No hay viabilidad

Todas esas alternativas tropiezan con el mismo obstaculo, y su solución es lo que hace viable cualquier reestructuración.

EL DINERO NUEVO ES EL PROBLEMA CENTRAL
  la empresa necesita caja para ejecutar el plan
  nadie quiere prestar a una empresa en reestructuración

  SOLUCIÓN: el dinero nuevo obtiene PRELACIÓN PREFERENTE
  cobra antes que la deuda antigua

  sin ese mecanismo, ninguna reestructuración
  con necesidad de caja es posible

3. Negociación entre acreedores

Los acreedores tienen intereses distintos según su prelación y su garantía. La tabla los recoge.

LOS ACREEDORES NO TIENEN LOS MISMOS INTERESES

  ACREEDOR CON GARANTÍA SUFICIENTE
    prefiere ejecutar: recupera todo, rápido
  ACREEDOR CON GARANTÍA INSUFICIENTE
    prefiere reestructurar: en liquidación recupera poco
  ACREEDOR SIN GARANTÍA
    prefiere reestructurar y capitalizar
  ACREEDOR PEQUEÑO
    prefiere cobrar algo y salir
  PROVEEDORES
    prefieren que la empresa siga comprando
  TRABAJADORES
    prelación preferente en la mayoría de las normas

EL PROBLEMA DEL POLIZÓN
  cada acreedor prefiere que los DEMÁS
  acepten quitas mientras él cobra íntegro

  → sin un mecanismo de mayorías, ninguna
    reestructuración voluntaria se cierra

  los marcos concursales modernos permiten
  que una mayoría cualificada imponga el acuerdo
  a la minoría disidente, con protecciones

4. Prelación

La prelación determina quién cobra primero y de ella sale el poder de negociación. El esquema la recoge.

ORDEN TÍPICO DE COBRO EN UNA LIQUIDACIÓN
  (varía por jurisdicción; verifica la tuya)

  1. gastos del procedimiento
  2. créditos laborales, hasta un límite
  3. créditos fiscales y de seguridad social
  4. acreedores con garantía real, hasta el valor de su garantía
  5. acreedores con privilegio especial
  6. acreedores ordinarios (sin garantía)
  7. acreedores subordinados
  8. socios y accionistas

CONSECUENCIA PARA EL BANCO
  su posición depende de si su garantía cubre su exposición

  garantía suficiente → cobra en el escalón 4
  garantía insuficiente → el exceso baja al escalón 6
                          y ahí la recuperación suele ser mínima

por eso la valoración realista de las garantías (clase 7)
determina la estrategia en la reestructuración

5. Recuperación esperada

La recuperación esperada se calcula por escenario y es lo que hay que comparar con cualquier propuesta. El procedimiento la obtiene.

CÁLCULO POR ALTERNATIVA
  para cada escenario:
    valor recuperado
    − costos del proceso
    − costo del tiempo (descuento por el plazo hasta cobrar)
    = VALOR PRESENTE DE LA RECUPERACIÓN

y se compara

EL COSTO DEL TIEMPO SE SUBESTIMA SIEMPRE
  una ejecución que recupera el 80 % en 36 meses
  vale menos que una reestructuración que recupera
  el 65 % en 12 meses, si la tasa es alta

🧮 Ejemplo guiado

El ejemplo diagnostica una empresa en dificultades y valora las alternativas por su recuperación esperada. Conviene comparar cada propuesta con el escenario de liquidación: es el suelo de la negociación.

Situación. Una empresa deudora incumple y el banco debe decidir su estrategia.

LA EMPRESA
  ventas                                     18 200  (eran 22 400)
  resultado operacional                         420  (era 3 592)
  margen operacional                            2,3 %
  flujo operativo                              −310
  deuda financiera total                     14 600
  de la cual con este banco                    8 200
  otros bancos                                 4 100
  proveedores vencidos                         2 300
  deuda laboral y fiscal                         680

GARANTÍAS DEL BANCO
  hipoteca sobre inmueble: tasación 5 200
  prenda sobre maquinaria: valor libro 3 900

CAUSA DEL DETERIORO
  pérdida del principal cliente (38 % de las ventas)
  hace 14 meses

Paso 1 — diagnostica viabilidad.

¿EXISTE UNA ESTRUCTURA DE DEUDA PAGABLE?

  resultado operacional actual: 420
  + depreciación: 380
  − inversión de mantenimiento: 420
  FLUJO OPERATIVO DISPONIBLE: 380

  con cobertura objetivo de 1,2:
  servicio máximo: 380/1,2 = 317 anuales

  deuda soportable a 10 años, 8 %:
    317 / 0,14903 = 2 127

  DEUDA ACTUAL: 14 600
  DEUDA SOPORTABLE: 2 127

  la empresa soporta el 15 % de su deuda

Paso 2 — evalúa si el negocio puede mejorar.

ANÁLISIS DEL DETERIORO
  · la caída de ventas se explica por un solo cliente perdido
  · el margen bruto se mantiene en 28,4 % (era 29,0 %)
    → el problema NO es competitivo: es de VOLUMEN
  · los costos fijos no se ajustaron a la nueva escala

PLAN OPERATIVO EVALUADO
  · ajuste de estructura: reducción de 1 100 en costos fijos
  · dos nuevos clientes en negociación: 4 200 de ventas
  · cierre de una línea deficitaria: +280 de margen

  resultado operacional proyectado a 18 meses:
    420 + 1 100 + (4 200 × 28,4 % − 620 costos variables) + 280
    = 420 + 1 100 + 573 + 280 = 2 373

  flujo operativo proyectado: 2 373 + 380 − 420 = 2 333
  deuda soportable con cobertura 1,3:
    servicio 1 795 → deuda a 10 años, 8 %: 12 044

CONCLUSIÓN DEL DIAGNÓSTICO
  el negocio ES VIABLE si se ejecuta el plan
  soporta 12 044 de deuda, no 14 600
  → problema FINANCIERO, con exceso de deuda de 2 556
  → y necesita caja para ejecutar el plan

Paso 3 — calcula la recuperación en liquidación.

VALOR DE REALIZACIÓN EN LIQUIDACIÓN
  inmueble:      5 200 × 58 % = 3 016
  maquinaria:    3 900 × 32 % = 1 248
  inventarios:   4 090 × 25 % = 1 023
  cuentas por cobrar: 5 180 × 68 % = 3 522
  TOTAL                          8 809

APLICACIÓN SEGÚN PRELACIÓN
  gastos del procedimiento (8 %)          −705
  laboral y fiscal                        −680
  DISPONIBLE PARA ACREEDORES             7 424

  banco (garantía real):
    hipoteca: cobra hasta 3 016
    prenda:   cobra hasta 1 248
    subtotal garantizado:                 4 264
    exceso no garantizado: 8 200 − 4 264 = 3 936
                            → escalón ordinario

  remanente para ordinarios: 7 424 − 4 264 = 3 160
  ordinarios totales: 3 936 (banco) + 4 100 (otros bancos)
                    + 2 300 (proveedores) = 10 336
  tasa de recuperación ordinaria: 3 160/10 336 = 30,6 %

  RECUPERACIÓN DEL BANCO
    garantizado:        4 264
    ordinario: 3 936 × 30,6 % = 1 204
    TOTAL:              5 468  sobre 8 200 = 66,7 %

  PLAZO ESTIMADO: 30 meses
  VALOR PRESENTE al 10 %: 5 468 / 1,10^2,5 = 4 302
  RECUPERACIÓN EN VALOR PRESENTE: 52,5 %

Paso 4 — diseña la reestructuración.

EXCESO DE DEUDA: 14 600 − 12 044 = 2 556
NECESIDAD DE CAJA PARA EL PLAN: 1 400
  (indemnizaciones del ajuste 900, capital de trabajo 500)

PROPUESTA
  · quita del 18 % sobre la deuda financiera:
    14 600 × 18 % = 2 628  → deuda 11 972
  · reprogramación a 10 años con 18 meses de gracia de capital
  · tasa reducida a 8,0 %
  · dinero nuevo de 1 400 con prelación preferente
  · capitalización opcional: los acreedores pueden convertir
    hasta el 40 % de su quita en participación
  · los socios aportan 600 de capital fresco
  · covenants estrictos y seguimiento mensual

Paso 5 — calcula la recuperación en la reestructuración.

PARA EL BANCO
  deuda actual                            8 200
  quita del 18 %                         −1 476
  deuda reestructurada                    6 724
  + participación en la nueva deuda del dinero nuevo
    (el banco aporta 800 de los 1 400)       800
  EXPOSICIÓN TOTAL                        7 524

RECUPERACIÓN ESPERADA
  escenario de éxito del plan (probabilidad 60 %):
    cobra 6 724 + 800 = 7 524 en 10 años
    valor presente al 10 %, flujo de cuotas: 5 190

  escenario de fracaso (probabilidad 40 %):
    liquidación en 24 meses, con activos ya deteriorados
    recuperación estimada: 3 400
    el dinero nuevo (800) cobra primero: 800
    resto: 2 600
    valor presente: 3 400/1,10^2 = 2 810

  VALOR ESPERADO: 0,60 × 5 190 + 0,40 × 2 810 = 3 114 + 1 124 = 4 238

Paso 6 — compara las alternativas.

LIQUIDACIÓN INMEDIATA:      4 302 en valor presente
REESTRUCTURACIÓN:           4 238 en valor esperado

las dos alternativas son PRÁCTICAMENTE EQUIVALENTES
y la liquidación es levemente superior

Paso 7 — busca qué cambiaría el resultado.

LA REESTRUCTURACIÓN MEJORA SI:
  a) la probabilidad de éxito sube
     con 75 %: 0,75 × 5 190 + 0,25 × 2 810 = 4 595  ✓
  b) la quita es menor
     con 12 %: deuda del banco 7 216 + 800 = 8 016
     éxito: VP 5 530 → esperado 4 490  ✓
  c) el plan se ejecuta más rápido

QUÉ SUBE LA PROBABILIDAD DE ÉXITO
  · los dos clientes en negociación: si se firman
    ANTES del acuerdo, la probabilidad sube a 78 %
  · el ajuste de estructura ya ejecutado, no prometido
  · un gerente de reestructuración con mandato
  · seguimiento mensual con hitos verificables

Paso 8 — decide y estructura.

DECISIÓN: reestructurar, CONDICIONADA

CONDICIONES PREVIAS AL ACUERDO
  1. los dos contratos con nuevos clientes firmados
     (si no se firman, se liquida)
  2. el ajuste de estructura ejecutado, no comprometido
  3. aporte de capital de los socios de 600, desembolsado
  4. designación de un gerente de reestructuración
     con reporte directo a los acreedores

ESTRUCTURA
  · quita del 14 % (no 18 %): la mejora del plan lo permite
  · reprogramación a 10 años, 15 meses de gracia
  · dinero nuevo 1 400 con prelación preferente
  · capitalización opcional del 40 % de la quita
  · covenants: cobertura ≥ 1,25, sin dividendos,
    sin inversión sobre 200 sin autorización
  · seguimiento mensual con hitos; incumplimiento de dos hitos
    consecutivos activa la liquidación acordada

CLÁUSULA DE LIQUIDACIÓN ACORDADA
  las partes acuerdan de antemano el procedimiento
  y la valoración si el plan falla
  → evita 18 meses de litigio y preserva 800-1 200 de valor

Interpreta: las dos alternativas valían prácticamente lo mismo, y la decisión no se tomó comparando cifras sino cambiando una de ellas: condicionar el acuerdo a que los contratos estuvieran firmados subió la probabilidad de éxito del 60 % al 78 % y convirtió una decisión indiferente en una clara. En una reestructuración, el trabajo del acreedor no es elegir entre alternativas dadas: es modificar las alternativas antes de elegir.

🏦 Del cliente al banco

La empresa pide tiempo y el banco compara la recuperación de cada alternativa. La tabla enfrenta las dos lecturas.

Vista del cliente	Vista del banco	Parte
«El banco me condonó parte de la deuda»	Quita para hacer la deuda pagable	13, clase 13
«Me exigen aportar capital»	Los socios deben tener algo en juego	13, clase 13
«Un banco no quiere firmar»	Problema del polizón	13, clase 13
«Trajeron un gerente externo»	Condición de la reestructuración	13, clase 13
«El banco prefirió ejecutar»	Recuperación mayor en liquidación	9, clase 15

🧪 Práctica

El laboratorio pide diagnosticar y valorar tres alternativas de reestructuración. La empresa del caso tiene un problema de viabilidad disfrazado de liquidez.

En labs/lab-06.md, sección de reestructuración:

Diagnostica viabilidad calculando la deuda soportable con y sin plan operativo.
Calcula la recuperación en liquidación aplicando la prelación completa.
Diseña una reestructuración con quita, plazo y dinero nuevo.
Compara las alternativas en valor presente e identifica qué cambiaría el resultado.

⚠️ Errores frecuentes

Los síntomas de la tabla describen reestructuraciones que solo pospusieron la pérdida. La causa es el diagnóstico equivocado.

Síntoma	Causa probable	Corrección
Se reestructura sin diagnosticar viabilidad	Se posterga la pérdida	Verifica si existe deuda pagable.
Se ignora el costo del tiempo	Se sobreestima la ejecución	Descuenta por el plazo de cobro.
Dinero nuevo sin prelación preferente	Nadie lo aporta	Es condición del mecanismo.
Acuerdo sin mecanismo de mayorías	Problema del polizón	Usa el marco concursal.
Se acepta el plan prometido	Ejecución incierta	Exige hitos ejecutados antes.
Garantías valoradas al valor libro	Recuperación irreal	Usa valor de realización.

❓ Preguntas de comprobación

¿Cuál es la primera pregunta de toda reestructuración y por qué todo depende de ella?
¿Por qué existe un sesgo a sostener deudores inviables?
¿Por qué el dinero nuevo necesita prelación preferente?
¿Qué es el problema del polizón y cómo lo resuelven los marcos modernos?
¿Por qué el trabajo del acreedor es modificar las alternativas antes de elegir?

📥 Entregable

Guarda en portfolio/parte-13/clase-13/:

el diagnóstico de viabilidad con la deuda soportable calculada;
la recuperación en liquidación con la prelación aplicada;
la reestructuración diseñada con sus componentes;
la comparación en valor presente y las condiciones que cambian el resultado.

🔐 Seguridad, ética y límites

Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.

📗 Fuentes y verificación

World Bank (2021). Principles for Effective Insolvency and Creditor/Debtor Regimes. World Bank Group. Principios de un régimen de insolvencia eficaz. https://www.worldbank.org/en/topic/financialsector/brief/the-world-bank-principles-for-effective-insolvency-and-creditor-rights
UNCITRAL (2005). Legislative Guide on Insolvency Law. Naciones Unidas. Guía legislativa que ordena las opciones de reorganización. https://uncitral.un.org/
International Monetary Fund (1999). Orderly and Effective Insolvency Procedures. IMF. Diseño de procedimientos concursales ordenados.
European Banking Authority (2018). Guidelines on management of non-performing and forborne exposures. EBA. Tratamiento de la exposición reestructurada en la cartera.
Altman, E. y Hotchkiss, E. (2006). Corporate Financial Distress and Bankruptcy (3.ª ed.). Wiley. Predicción de la insolvencia y recuperación en el concurso.
Verificación local: revisa la ley de insolvencia de tu país, su orden de prelación, el tratamiento del dinero nuevo y las mayorías exigidas para imponer un acuerdo.

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