Clase 01 · Ciclo de vida del crédito

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Parte 09 — Análisis y gestión de crédito · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos

🎯 Propósito

Establecer el marco completo del negocio crediticio, desde la definición del apetito hasta el castigo de una operación irrecuperable. Cada etapa tiene decisiones propias, indicadores propios y errores propios, y la mayoría de las pérdidas de una cartera se originan en la primera etapa, no en la última.

Aquí empieza la Etapa 3 y con ella el banco por dentro. Las etapas anteriores miraron el crédito desde quien lo pide; esta parte lo mira desde quien decide otorgarlo. Y empieza por el ciclo completo porque casi todo el daño de una cartera se origina en la primera etapa y se manifiesta en la quinta, cuando ya no hay nada que hacer.

📚 Objetivos

Al finalizar podrás:

1. Describir las siete etapas del ciclo y las decisiones de cada una.
2. Identificar los indicadores que se miden en cada etapa.
3. Explicar por qué el origen de las pérdidas está en la originación.
4. Distinguir las tres líneas de defensa del control crediticio.
5. Ubicar cualquier problema de cartera en la etapa donde se generó.

Agenda de 90 minutos

La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.

Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.

Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.

🧩 Conceptos centrales

Los seis primeros términos son las etapas del ciclo y sus resultados; los dos últimos, el marco de gobierno que lo controla. El apetito de riesgo es el que ordena todo lo demás: es la decisión del directorio sobre cuánta pérdida está dispuesto a asumir, y de ella se derivan todas las políticas de las quince clases siguientes.

🧠 Modelo mental

El ciclo tiene una asimetría fundamental:

en la ORIGINACIÓN se decide el 90 % del resultado de la cartera
en la COBRANZA se administra lo que ya salió mal

Un banco con originación deficiente y cobranza excelente pierde dinero; uno con originación disciplinada y cobranza mediocre, no. Por eso el esfuerzo de control se concentra en la entrada.

📖 Desarrollo

1. Las siete etapas

El ciclo tiene siete etapas y cada una produce lo que la siguiente consume. La tabla las recorre con su responsable.

2. Indicadores por etapa

Cada etapa se mide con indicadores propios, y mirarlos todos juntos es lo que permite ver dónde se origina un deterioro. La tabla los recoge.

Indicador transversal más informativo: la cosecha (vintage).

cosecha = comportamiento de las operaciones originadas en un mismo periodo,
          seguidas a lo largo del tiempo

  originadas en   mora a 6m   mora a 12m   mora a 24m
  T1 año −2         1,2 %       2,4 %        3,1 %
  T2 año −2         1,3 %       2,6 %        3,3 %
  T3 año −2         1,9 %       3,8 %        5,2 %   ← deterioro
  T4 año −2         2,4 %       4,9 %        6,7 %   ← deterioro severo
  T1 año −1         2,1 %       4,2 %          —

El análisis de cosechas aísla el efecto de la originación del efecto del ciclo económico, y es la herramienta que detecta si el deterioro proviene de decisiones internas o del entorno. En el ejemplo, el deterioro comenzó en el T3, lo que apunta a un cambio en la política de admisión, no a la economía.

3. Por qué el origen está en la originación

Un problema de cartera aparece en la mora y nace en la admisión, con meses o años de diferencia. El esquema muestra ese desfase, que es la razón de que la cobranza no pueda arreglar lo que la originación estropeó.

una operación mal originada NO se puede arreglar después:
  · la cobranza recupera una fracción, con costo
  · la reestructuración alarga el problema
  · el castigo reconoce la pérdida

una operación bien originada rara vez llega a cobranza

Descomposición típica de las causas de pérdida de una cartera:

4. Las tres líneas de defensa

El control del riesgo se reparte en tres niveles con independencia creciente. La tabla los separa, y este marco reaparece en las Partes 11 y 12.

PRIMERA LÍNEA — el negocio
  origina, conoce al cliente, ejecuta los controles del proceso
  responsabilidad: cumplir la política y detectar señales

SEGUNDA LÍNEA — riesgo y cumplimiento
  define la política, evalúa de forma independiente, monitorea la cartera
  responsabilidad: que los límites se respeten y los modelos funcionen

TERCERA LÍNEA — auditoría interna
  evalúa si las dos primeras funcionan
  responsabilidad: opinión independiente ante el directorio

Regla estructural: quien origina no puede aprobar solo. La separación entre originación y admisión es el control más básico y el más frecuentemente debilitado cuando hay presión comercial.

5. Ubicar un problema en su etapa

Método de diagnóstico:

1. ¿el deterioro afecta a toda la cartera o a cosechas específicas?
   toda → probable causa externa (ciclo)
   cosechas específicas → causa interna (originación)

2. ¿coincide con un cambio de política, de canal o de meta comercial?
   sí → revisar la etapa 1 y 3

3. ¿los expedientes deteriorados cumplían la política?
   no → problema de cumplimiento (etapa 2-3)
   sí → problema de la política misma (etapa 1)

4. ¿el deterioro se detectó tarde?
   sí → problema de seguimiento (etapa 5)

5. ¿la recuperación fue menor a la esperada?
   sí → problema de garantías (etapa 4) o de cobranza (etapa 6)

🧮 Ejemplo guiado

El ejemplo sigue una cosecha de créditos por las siete etapas. Conviene mirar la relación entre la política de admisión y la mora dieciocho meses después: es la única forma de ver que fueron la misma decisión.

Situación. La cartera de consumo de un banco pasó de 2,4 % a 4,7 % de mora en 18 meses. El directorio pide un diagnóstico.

DATOS
  cartera total             1 840 000 millones
  mora hace 18 meses        2,4 %
  mora actual               4,7 %
  crecimiento de cartera    +34 % en 18 meses
  PIB del periodo           +1,8 % anual (sin recesión)
  desempleo                 7,1 % → 7,6 %

Paso 1 — descarta o confirma la causa externa.

el PIB creció y el desempleo subió solo 0,5 puntos
la elasticidad histórica mora-desempleo es ~0,55
deterioro explicable por el entorno: 0,5 × 0,55 = 0,28 puntos

deterioro observado: 2,3 puntos
deterioro no explicado por el entorno: 2,02 puntos  → CAUSA INTERNA

Paso 2 — analiza por cosechas.

El deterioro empieza en el T4 del año −2 y coincide con la aceleración del volumen.

Paso 3 — busca qué cambió en ese trimestre.

· meta comercial anual incrementada en 40 % a partir del T4
· nuevo canal digital habilitado en el T4, sin evaluación presencial
· límite de carga financiera ampliado de 35 % a 45 % en noviembre
· facultad de aprobación delegada ampliada a ejecutivos de sucursal

Cuatro cambios simultáneos, todos en la dirección de originar más.

Paso 4 — descompón el deterioro por factor.

Paso 5 — verifica en los expedientes.

muestra de 200 operaciones en mora originadas en el periodo:
  · 118 (59 %) tienen carga financiera entre 35 % y 45 %
    → habrían sido rechazadas con la política anterior
  · 64 (32 %) provienen del canal digital
    → mora del canal digital: 8,9 % vs. 3,1 % del canal presencial
  · 41 (21 %) fueron aprobadas por facultad delegada de sucursal
    → mora de aprobaciones delegadas: 7,2 % vs. 3,8 % de comité
  · 12 (6 %) no cumplían la política vigente al momento de originar
    → incumplimiento, no política

Paso 6 — diagnóstico y recomendaciones.

DIAGNÓSTICO
  el deterioro es principalmente INTERNO y de ORIGINACIÓN (etapas 1 y 3)
  causa raíz: la meta comercial se aumentó 40 % y se relajaron tres controles
              simultáneamente para poder alcanzarla

  la etapa 5 (seguimiento) también falló: el deterioro de las cosechas T4 y T1
  era visible a los 6 meses y no se escaló al comité hasta el mes 14

RECOMENDACIONES
  1. revertir el límite de carga financiera a 35 %, con excepción documentada hasta 40 %
  2. igualar los controles del canal digital a los del presencial, o
     ajustar el precio para reflejar su mayor pérdida esperada
  3. reducir la facultad delegada de sucursal a montos menores
  4. establecer alerta automática de cosecha: si la mora a 6 meses de una cosecha
     supera en 50 % a la anterior, escalamiento obligatorio al comité
  5. revisar el diseño de la meta comercial: incorporar un indicador de calidad
     de cosecha en la compensación

COSTO ESTIMADO DE NO HABER ACTUADO EN EL MES 6
  cartera originada entre el mes 6 y el 14: 620 000 millones
  exceso de mora esperado: 3,1 puntos → 19 220 millones de pérdida esperada adicional

Interpreta: el problema no fue la economía, ni la cobranza, ni el modelo de scoring. Fue una decisión de la etapa 1 —aumentar la meta— que se ejecutó relajando tres controles de la etapa 3. Y el costo de la demora en detectarlo fue de 19 220 millones. El análisis de cosechas es la herramienta que lo hizo visible.

🏦 Del cliente al banco

El cliente pide un crédito y el banco ejecuta un proceso con siete etapas y tres líneas de control. La tabla enfrenta las dos lecturas.

🧪 Práctica

El laboratorio pide ubicar el origen de un deterioro de cartera recorriendo el ciclo hacia atrás. El origen nunca está donde aparece el síntoma, y encontrarlo es el objetivo.

En labs/lab-01.md:

1. Mapea las siete etapas del ciclo con sus decisiones, responsables e indicadores.
2. Construye un análisis de cosechas con datos sintéticos e identifica el punto de inflexión.
3. Aplica el método de diagnóstico de cinco pasos a un caso de deterioro.
4. Diseña las tres líneas de defensa para un producto crediticio concreto.

⚠️ Errores frecuentes

La tabla se usa buscando el síntoma. En esta clase casi todos apuntan a decisiones de admisión tomadas mucho antes de que el problema fuera visible.

❓ Preguntas de comprobación

1. Enumera las siete etapas del ciclo y la decisión central de cada una.
2. ¿Qué aísla el análisis de cosechas y por qué es indispensable?
3. ¿Por qué el origen de las pérdidas está en la originación y no en la cobranza?
4. Describe las tres líneas de defensa y su responsabilidad respectiva.
5. La mora sube y el PIB crece. ¿Cuál es tu primera hipótesis?

📥 Entregable

Guarda en portfolio/parte-09/clase-01/:

• el mapa de las siete etapas con decisiones, responsables e indicadores;
• el análisis de cosechas con el punto de inflexión identificado;
• el diagnóstico de un caso aplicando los cinco pasos;
• el diseño de las tres líneas de defensa para un producto concreto.

🔐 Seguridad, ética y límites

Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.

📗 Fuentes y verificación

• Saunders, A. y Cornett, M. (2021). Financial Institutions Management: A Risk Management Approach (10.ª ed.). McGraw-Hill. Capítulos 10 a 12: gestión del riesgo de crédito.
• Rose, P. y Hudgins, S. (2013). Bank Management & Financial Services (9.ª ed.). McGraw-Hill. Capítulos 16 y 17: política y proceso de crédito.
• Caouette, J., Altman, E., Narayanan, P. y Nimmo, R. (2008). Managing Credit Risk (2.ª ed.). Wiley. Ciclo completo del crédito.
• Basel Committee on Banking Supervision (2000). Principles for the Management of Credit Risk. BIS. Marco supervisor del ciclo de crédito, del apetito al seguimiento. https://www.bis.org/publ/bcbs75.htm
• Institute of Internal Auditors (2020). The IIA's Three Lines Model. Marco de las tres líneas de defensa. https://www.theiia.org/
• Verificación local: revisa la normativa de tu supervisor sobre políticas de crédito, facultades de aprobación y reportes de cartera.