Clase 09 · Operaciones y pagos
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Parte 16 — Proyecto Banco Virtual · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos
🎯 Propósito
Construir la operación diaria del Banco Austral: pagos, conciliación, cobranza y atención. Es donde se gana o se pierde el compromiso de eficiencia del 48 %, y donde el diseño de los procesos determina si el banco puede crecer sin que su costo crezca en la misma proporción.
El banco de las clases anteriores ya coloca crédito. Esta construye la operación diaria que lo sostiene, aplicando la Parte 10. Y añade la dimensión que un proyecto obliga a dimensionar: cuántas personas y cuánta capacidad hacen falta para el volumen proyectado.
📚 Objetivos
Al finalizar podrás:
- Diseñar los procesos operativos críticos y sus controles.
- Dimensionar la capacidad operativa por volumen.
- Construir el proceso de conciliación diaria.
- Diseñar la cobranza por etapas y su economía.
- Verificar que la operación produce el índice de eficiencia comprometido.
Agenda de 90 minutos
La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.
Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.
Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.
🧩 Conceptos centrales
Los cuatro primeros términos son los procesos y su control; los cuatro siguientes, su economía y su escalabilidad. La tasa de automatización es la variable que decide el costo por operación y la que más se puede mover con diseño.
| Concepto | Comprensión verificable |
|---|---|
proceso crítico |
Aquel cuya interrupción impide operar. |
conciliación |
Verificación de que dos registros de lo mismo coinciden. |
partida pendiente |
Diferencia no explicada entre dos registros. |
tasa de automatización |
Operaciones sin intervención manual. |
cobranza temprana |
Gestión en los primeros días de atraso. |
costo por operación |
Costo total de un proceso dividido por su volumen. |
capacidad instalada |
Volumen máximo que la operación puede atender. |
escalabilidad |
Que el costo crezca menos que el volumen. |
🧠 Modelo mental
El modelo mental es una capacidad que se dimensiona por el pico y no por la media: los procesos operativos se saturan en los días de mayor volumen, y dimensionar por el promedio produce colas exactamente cuando más importa.
EL COMPROMISO DE EFICIENCIA DEL 48 % EXIGE
QUE EL COSTO CREZCA MENOS QUE EL NEGOCIO
costo fijo: no crece con el volumen
costo variable: crece proporcionalmente
costo escalonado: crece a saltos
UN BANCO DIGITAL BIEN DISEÑADO
· costo variable por transacción cercano a cero
· costo escalonado en la capacidad de atención
· costo fijo en tecnología y control
UN BANCO DIGITAL MAL DISEÑADO
tiene una trastienda manual que convierte
cada operación digital en una tarea de una persona
(Parte 14, clase 13)
→ su costo crece igual que su volumen
📖 Desarrollo
1. Procesos críticos
Los procesos críticos se identifican por su efecto sobre el cliente. La tabla los recoge.
| Proceso | Volumen anual proyectado | Automatización objetivo |
|---|---|---|
| Apertura de cuenta | 42 000 | 96 % |
| Originación de crédito P2 | 84 000 solicitudes | 38 % automático, 62 % asistido |
| Originación E2 | 3 400 solicitudes | 22 % automático |
| Procesamiento de pagos | 8,4 M | 99,8 % |
| Recaudación de empresas | 12,6 M | 99,9 % |
| Conciliación | Diaria | 97 % |
| Cobranza temprana | 118 000 casos | 84 % |
| Atención de consultas | 340 000 | 73 % en canal digital |
| Reclamos | 2 800 | 42 % resolución automática |
La cifra de automatización del proceso más voluminoso parece exigente hasta que se traduce a personas.
LA TASA DE AUTOMATIZACIÓN DEL 99,8 % EN PAGOS
NO ES UN OBJETIVO AMBICIOSO: ES EL MÍNIMO
con 8,4 M de pagos, un 1 % de tareas manuales
son 84 000 tareas al año
a 0,00021 por tarea: 17,6 anuales
y a 5 minutos cada una: 7 000 horas = 4 personas
2. Dimensionamiento
La capacidad se dimensiona por volumen pico y por tiempo de proceso. El procedimiento lo hace.
MÉTODO
para cada proceso:
volumen anual × proporción que requiere intervención
× tiempo por intervención
÷ horas productivas anuales por persona (1 560)
= personas necesarias
| Proceso | Volumen | % manual | Minutos | Personas |
|---|---|---|---|---|
| Originación P2 (asistida) | 84 000 | 62 % | 14 | 7,8 |
| Originación E2 | 3 400 | 78 % | 95 | 2,7 |
| Excepciones de pagos | 8,4 M | 0,2 % | 6 | 10,8 |
| Conciliación | 260 días | — | 210 | 0,6 |
| Cobranza temprana | 118 000 | 16 % | 9 | 1,8 |
| Atención asistida | 340 000 | 27 % | 7 | 6,9 |
| Reclamos | 2 800 | 58 % | 42 | 0,7 |
| Total operativo | 31,3 |
El dimensionamiento revela que el proceso más costoso no es el de mayor volumen, sino el de mayor porcentaje manual.
EL PROCESO MÁS COSTOSO ES EL MENOS EVIDENTE
excepciones de pagos: 10,8 personas
con solo el 0,2 % de intervención manual
reducir ese 0,2 % a 0,08 % libera 6,5 personas
→ 156 anuales
→ y exige invertir en el manejo automático
de los casos de excepción más frecuentes
3. Conciliación
La conciliación diaria es el control que detecta lo que los demás dejaron pasar. La tabla recoge su diseño.
QUÉ SE CONCILIA CADA DÍA
· saldos del núcleo contra la contabilidad
· movimientos del esquema de pagos contra los propios
· recaudación de empresas contra lo abonado
· saldos en cuentas de corresponsales
· cartera contra el sistema de créditos
· provisiones contra el modelo
PROCESO
1. extracción automática de ambos registros
2. cruce automático por identificador y monto
3. las partidas que cruzan se cierran
4. las que no, se convierten en PARTIDAS PENDIENTES
5. cada pendiente se investiga con plazo
6. se registra su causa y su corrección
| Indicador de conciliación | Objetivo |
|---|---|
| Cruce automático | ≥ 97 % |
| Pendientes > 3 días | 0 |
| Pendientes > 30 días | 0 |
| Monto de pendientes / volumen | ≤ 0,002 % |
| Pendientes con causa identificada | 100 % |
De esos indicadores, el de partidas pendientes es el que se mueve primero cuando algo va mal.
LAS PARTIDAS PENDIENTES SON EL SÍNTOMA
MÁS TEMPRANO DE UN PROBLEMA OPERATIVO
su crecimiento sostenido anticipa
errores de proceso, fallas de integración
o fraude, semanas antes de que se manifiesten
4. Cobranza por etapas
La cobranza se organiza por etapas con estrategias distintas. La tabla las recoge.
ETAPAS Y SU ECONOMÍA
DÍA 1-3 — RECORDATORIO AUTOMÁTICO
canal: mensaje y notificación en la aplicación
costo por caso: 0,00008
recuperación: 62 % de los casos
→ es el 84 % de la automatización del proceso
DÍA 4-15 — CONTACTO ASISTIDO
canal: llamada
costo por caso: 0,0021
recuperación: 54 % de los que quedan
OBJETIVO: entender la causa, no solo cobrar
si es transitoria → reprogramación (clase 5)
si es estructural → renegociación
DÍA 16-60 — GESTIÓN INTENSIVA
costo por caso: 0,0084
recuperación: 38 %
DÍA 61-90 — PREJUDICIAL
costo por caso: 0,018
recuperación: 22 %
DÍA 90+ — RECUPERACIÓN
externalizada o judicial según monto
recuperación: 24 % del saldo, en 14 meses
LA ECONOMÍA DE LA COBRANZA TEMPRANA
118 000 casos entran en atraso al año
con el recordatorio automático se resuelven 73 160
costo: 118 000 × 0,00008 = 9,4
si esos 73 160 llegaran a gestión intensiva:
costo: 73 160 × 0,0084 = 614
AHORRO DE LA COBRANZA TEMPRANA: 605 anuales
Y ADEMÁS
la recuperación temprana no daña la relación
con un cliente que solo se atrasó unos días
5. Escalabilidad
El modelo operativo tiene que escalar con el negocio sin escalar el costo en la misma proporción. La tabla recoge los criterios.
LA PRUEBA DE ESCALABILIDAD
si el volumen se duplica, ¿cuánto crece el costo?
costo fijo (tecnología, control, dirección): 0 %
costo variable (transacciones): +100 %
costo escalonado (personas de atención): +85 %
(por la curva de aprendizaje y la automatización
de los casos más frecuentes)
COSTO TOTAL: crece 62 % cuando el volumen crece 100 %
→ el índice de eficiencia MEJORA con la escala
🧮 Ejemplo guiado
El ejemplo dimensiona la capacidad operativa del Banco Austral. Conviene dimensionar por pico: la diferencia con la media es grande.
Situación. Verificar que la operación diseñada produce el índice de eficiencia del 48 %.
COMPROMISO: índice de eficiencia 48 %
margen bruto proyectado: 55 942
gastos máximos: 26 852
Paso 1 — dimensiona la plantilla completa.
OPERATIVOS (del cálculo anterior) 31,3
COMERCIAL Y ATENCIÓN
ejecutivos de empresa (9 200 clientes,
cartera de 180 por ejecutivo) 51,1
atención digital y corresponsales 18,0
marketing y captación 8,0
TECNOLOGÍA
desarrollo y mantenimiento 22,0
infraestructura y seguridad 9,0
RIESGOS 14,0
CUMPLIMIENTO 9,0
AUDITORÍA INTERNA 5,0
FINANZAS Y CONTABILIDAD 12,0
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN 10,0
TOTAL 189,4 → 190 personas
Paso 2 — calcula el costo de personal.
costo medio por persona: 24,0
(incluye remuneración, cargas y beneficios)
190 × 24,0 = 4 560
Paso 3 — calcula los demás gastos.
TECNOLOGÍA
licencias y servicios en la nube 1 840
amortización de la inversión inicial
(6 940 en 5 años) 1 388
INMUEBLES Y SERVICIOS
oficinas (sin red de sucursales) 680
CORRESPONSALES
comisiones a la red (12 000 puntos) 2 460
PROVEEDORES
verificación de identidad (42 000 × 0,0018) 76
antifraude y prevención de lavado 640
procesamiento de medios de pago 3 180
buró de crédito (87 400 consultas × 0,0009) 79
MARKETING Y CAPTACIÓN 2 840
AUDITORÍA EXTERNA Y ASESORÍAS 420
OTROS 890
TOTAL OTROS GASTOS 14 493
Paso 4 — consolida.
personal: 4 560
otros gastos: 14 493
GASTOS TOTALES: 19 053
margen bruto: 55 942
ÍNDICE DE EFICIENCIA: 19 053 / 55 942 = 34,1 %
COMPROMISO: 48,0 %
PROYECTADO: 34,1 %
Paso 5 — cuestiona el resultado favorable.
UN 34,1 % SERÍA EXCEPCIONAL INCLUSO
PARA UN BANCO DIGITAL MADURO
LAS REFERENCIAS
bancos digitales establecidos: 42 % a 58 %
mejores del sector: 38 %
→ 34,1 % es implausible
→ hay costos omitidos
Paso 6 — busca los costos omitidos.
REVISIÓN SISTEMÁTICA
¿ESTÁ EL COSTO DE LA CAPACIDAD OCIOSA?
la plantilla se dimensionó para el volumen del año 3
en los años 1 y 2 el volumen es menor
y la plantilla no puede ser proporcional
→ el año 3 sí es representativo ✓
¿ESTÁ EL COSTO DE LA MALA CALIDAD?
el dimensionamiento supone que todo funciona
a la primera
con una tasa de reproceso del 8 % (realista en el año 3):
31,3 personas operativas × 8 % = 2,5 personas
+ gestión de las partidas pendientes: 1,2
+ corrección de datos: 1,8
TOTAL: 5,5 personas = 132
→ OMITIDO
¿ESTÁ EL COSTO DE LOS CORRESPONSALES POR OPERACIÓN?
2 460 son las comisiones de la red
¿incluye las operaciones de depósito y retiro?
volumen: 2,8 M de operaciones × 0,0011 = 3 080
→ los 2 460 subestiman en 620
¿ESTÁ LA ROTACIÓN Y LA FORMACIÓN?
rotación del 22 % en un banco nuevo
42 personas al año × costo de reemplazo 3,2 = 134
→ OMITIDO
¿ESTÁ EL COSTO DEL FRAUDE?
(Parte 14, clase 8): pérdida + falsos positivos
estimado para este volumen: 480
→ OMITIDO
¿ESTÁ EL SEGURO Y LA CONTINGENCIA?
seguros de la institución, contingencias legales
provisión: 340
→ OMITIDO
Paso 7 — recalcula.
gastos originales: 19 053
+ costo de la mala calidad: 132
+ corresponsales subestimados: 620
+ rotación y formación: 134
+ fraude: 480
+ seguros y contingencias: 340
GASTOS CORREGIDOS: 20 759
ÍNDICE DE EFICIENCIA: 20 759 / 55 942 = 37,1 %
sigue siendo muy favorable
→ ¿qué más falta?
Paso 8 — encuentra la omisión principal.
LA PLANTILLA DE 190 PERSONAS PARA 77 200 CLIENTES
ratio: 406 clientes por persona
REFERENCIAS
banco digital maduro: 280 a 420 clientes por persona
banco tradicional: 90 a 160
→ el ratio es alcanzable en régimen
PERO EL DIMENSIONAMIENTO COMERCIAL
51,1 ejecutivos para 9 200 empresas
= 180 empresas por ejecutivo
¿ES REALISTA?
una empresa pequeña con línea de crédito
exige: evaluación anual, seguimiento trimestral,
atención de consultas, gestión de renovación
tiempo anual por empresa: 6,4 horas
9 200 × 6,4 = 58 880 horas / 1 560 = 37,7 personas
para 180 empresas por ejecutivo: 6,4 h × 180 = 1 152 h
sobre 1 560 disponibles: 74 % de ocupación
→ deja 26 % para captación de nuevos clientes
→ AJUSTADO PERO VIABLE
Y EL CRECIMIENTO
captar 3 000 empresas nuevas al año
exige 12 personas dedicadas a captación
→ NO ESTÁN EN LA PLANTILLA
AJUSTE: +12 personas = 288
GASTOS FINALES: 20 759 + 288 = 21 047
ÍNDICE DE EFICIENCIA: 21 047 / 55 942 = 37,6 %
COMPROMISO: 48,0 %
PROYECTADO: 37,6 %
LA DIFERENCIA DE 10,4 PUNTOS
EQUIVALE A 5 818 DE GASTOS ADICIONALES
¿SE LOS ASIGNAMOS A ALGO?
NO. el compromiso del 48 % se estableció
en la clase 5 como una estimación
el diseño detallado produce 37,6 %
DECISIÓN
revisar el compromiso a 42,0 %
(entre el 37,6 % calculado y el 48 % estimado)
y usar los 3 552 de diferencia como RESERVA
para lo que el diseño detallado no anticipó
Y DECLARARLO
"el índice de eficiencia proyectado es 37,6 %;
el compromiso de gestión es 42,0 %;
la diferencia es reserva para costos no anticipados
de un banco en su tercer año"
Interpreta: el cálculo inicial dio 34,1 % y la revisión sistemática encontró 1 994 de costos omitidos, todos reales y todos fáciles de olvidar porque ninguno corresponde a un proceso del negocio: mala calidad, rotación, fraude, seguros y captación. El compromiso final del 42 % incorpora una reserva explícita, que es la forma honesta de reconocer que un diseño en papel siempre omite algo.
🏦 Del cliente al banco
El cliente espera que su operación se ejecute y el banco dimensiona capacidad para el peor día. La tabla enfrenta las dos lecturas.
| Vista del cliente | Vista del banco | Parte |
|---|---|---|
| «Me avisaron el mismo día del atraso» | Cobranza temprana automatizada | 16, clase 9 |
| «Me llamaron para entender mi situación» | Cobranza que busca la causa | 12, clase 8 |
| «Todo funciona sin errores» | Conciliación diaria y partidas cero | 10, clase 8 |
| «Deposito en el almacén del barrio» | Red de corresponsales | 10, clase 15 |
| «El banco no me cobra comisiones» | Costo por operación muy bajo | 16, clase 6 |
🧪 Práctica
El laboratorio pide dimensionar la operación y diseñar la conciliación. El dimensionamiento por pico es lo que se evalúa.
En labs/lab-05.md:
- Dimensiona la plantilla por proceso con volumen, porcentaje manual y tiempo.
- Diseña el proceso de conciliación con sus indicadores.
- Calcula la economía de la cobranza por etapas.
- Verifica el índice de eficiencia y busca sistemáticamente los costos omitidos.
⚠️ Errores frecuentes
Los síntomas de la tabla describen operaciones saturadas. La causa es dimensionar por volumen medio.
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Índice de eficiencia implausible | Costos omitidos | Revisión sistemática. |
| Se olvida el costo de la mala calidad | Se supone que todo funciona | Añade la tasa de reproceso. |
| Trastienda manual sobre canal digital | El costo crece con el volumen | Automatiza la trastienda. |
| Sin capacidad de captación | Solo se dimensiona la atención | Añádela. |
| Partidas pendientes sin plazo | Síntoma temprano ignorado | Plazo y causa obligatorios. |
| Cobranza que empieza tarde | Costo por caso multiplicado | Recordatorio automático desde el día 1. |
❓ Preguntas de comprobación
- ¿Por qué el 0,2 % de intervención manual en pagos cuesta 10,8 personas?
- ¿Qué anticipa el crecimiento de las partidas pendientes?
- ¿Cuál es la economía de la cobranza temprana?
- ¿Qué cinco costos suelen omitirse al dimensionar una operación?
- ¿Por qué el compromiso final incorpora una reserva explícita?
📥 Entregable
Guarda en portfolio/parte-16/clase-09/:
- el dimensionamiento por proceso con su método;
- el proceso de conciliación con sus indicadores y plazos;
- la economía de la cobranza por etapas;
- el índice de eficiencia con la revisión de costos omitidos y el compromiso revisado.
🔐 Seguridad, ética y límites
Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.
📗 Fuentes y verificación
- Rose, P. y Hudgins, S. (2013). Bank Management and Financial Services (9.ª ed.). McGraw-Hill. Diseño de los procesos operativos y de cobranza.
- Basel Committee on Banking Supervision (2021). Principles for Operational Resilience. BIS. Tolerancia a la interrupción de los procesos críticos.
- Committee on Payments and Market Infrastructures (2016). Fast payments — Enhancing the speed and availability of retail payments. BIS. Requisitos del esquema de pagos inmediatos al que se conecta.
- Kaplan, R. y Anderson, S. (2007). Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business School Press. Costeo de los procesos que sostiene el compromiso de eficiencia.
- European Banking Authority (2018). Guidelines on management of non-performing and forborne exposures. EBA. Cobranza y reestructuración.
- Verificación local: revisa las obligaciones sobre prácticas de cobranza, horarios de contacto y conservación de registros de tu país.
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