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Clase 02 · Modelo de negocio del banco

← 01 · Alcance del proyecto · Índice de la parte · 03 · Constitución y gobierno →

Parte 16 — Proyecto Banco Virtual · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos

🎯 Propósito

Definir a quién sirve el Banco Austral, con qué propuesta y a qué renuncia. Esta clase convierte los cuatro compromisos numéricos de la clase anterior en decisiones de negocio concretas, y establece las restricciones que todo el proyecto deberá respetar.

El alcance de la clase anterior fija las reglas. Esta toma la primera decisión de contenido, que condiciona las dieciséis siguientes: a quién sirve este banco. Y exige lo que la Parte 15 estableció, que es declarar a quién no sirve, porque un banco que dice servir a todos no tiene modelo de negocio.

📚 Objetivos

Al finalizar podrás:

  1. Seleccionar los segmentos objetivo con criterio de capacidad y de valor.
  2. Construir la propuesta de valor con sus cinco preguntas.
  3. Declarar las renuncias y cuantificar su costo.
  4. Verificar la coherencia entre segmentos, propuesta y compromisos.
  5. Establecer el apetito de riesgo preliminar.

Agenda de 90 minutos

La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.

Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.

Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.

🧩 Conceptos centrales

Los cuatro primeros términos son la elección de segmento y su promesa; los cuatro siguientes, la coherencia y sus límites. La capacidad de servir es el filtro que más recorta: hay segmentos rentables que un banco nuevo no puede atender con la estructura que tiene.

Concepto Comprensión verificable
segmento objetivo Aquel al que el banco decide servir deliberadamente.
propuesta de valor Qué problema resuelve, para quién y mejor que quién.
renuncia Segmento, producto o canal que se decide no atender.
capacidad de servir Recursos y procesos necesarios para atender un segmento.
apetito de riesgo Cantidad y tipo de riesgo que se decide asumir.
coherencia Que segmentos, propuesta, costos y compromisos se sostengan.
mercado direccionable Parte del mercado que el banco puede efectivamente atender.
ventaja competitiva Razón por la que un cliente elige a este banco.

🧠 Modelo mental

El modelo mental es un embudo con dos filtros: del mercado total se pasa al direccionable por criterios objetivos, y de ahí al objetivo por capacidad de servir. Cada filtro elimina segmentos, y esas eliminaciones son las renuncias que la estrategia exige.

LA SECUENCIA DE DECISIÓN, EN ESTE ORDEN

  1. ¿QUÉ CAPITAL TENEMOS?        → tamaño máximo (clase 1)
  2. ¿A QUIÉN PODEMOS SERVIR?     → segmentos viables
  3. ¿CON QUÉ PROPUESTA?          → diferenciación
  4. ¿A QUÉ RENUNCIAMOS?          → estructura de costos posible
  5. ¿CUÁNTO RIESGO ACEPTAMOS?    → apetito

INVERTIR LA SECUENCIA PRODUCE EL ERROR HABITUAL
  definir una propuesta ambiciosa
  y descubrir después que el capital no la financia
  o que la estructura de costos no la sostiene

📖 Desarrollo

1. Mercado direccionable

El mercado direccionable se calcula desde el total con filtros declarados. El procedimiento siguiente lo obtiene.

MERCADO TOTAL DEL PAÍS (datos del proyecto)
  población adulta                        8,4 millones
  con producto financiero                 5,6 millones  (67 %)
  sin producto financiero                 2,8 millones  (33 %)
  pequeñas empresas formales                184 000
  cartera total del sistema              38 400 000

BANCO AUSTRAL
  cartera máxima (clase 1)                  483 871
  cuota de mercado implícita                   1,26 %

UNA CUOTA DEL 1,26 % NO PERMITE COMPETIR EN TODO
  con esa escala, el banco debe elegir
  dónde tener presencia relevante

  REGLA DE ESCALA MÍNIMA
    en un segmento, una cuota bajo el 3 %
    no permite economías de escala ni reconocimiento
    → mejor tener 8 % en dos segmentos
      que 1 % en ocho

2. Selección de segmentos

Los segmentos se eligen por rentabilidad esperada y por capacidad de servir. La tabla recoge el criterio.

Segmento Tamaño Competencia Capacidad requerida Decisión
Personas alto patrimonio Pequeño, rentable Alta, bancos establecidos Asesoría, productos complejos No
Personas ingreso medio Grande Muy alta Red, escala, marca No como principal
Personas sin historial 2,8 millones Baja Datos alternativos, escalonamiento Sí
Pequeña empresa formal 184 000 Media Análisis, flujo, agilidad Sí
Microempresa informal Grande Baja, alto riesgo Metodología específica Parcial
Empresa mediana y grande Rentable Muy alta Capital, equipos, capacidad No

De ese análisis salen dos segmentos objetivo, con su tamaño de mercado y su meta a tres años.

SEGMENTOS OBJETIVO DEL BANCO AUSTRAL

  1. PERSONAS SIN HISTORIAL CREDITICIO
     mercado: 2,8 millones
     objetivo a 3 años: 68 000 clientes  (2,4 %)
     producto de entrada: cuenta y crédito escalonado

  2. PEQUEÑA EMPRESA FORMAL
     mercado: 184 000
     objetivo a 3 años: 9 200 clientes  (5,0 %)
     producto de entrada: capital de trabajo y pagos

  TOTAL: 77 200 clientes de los 120 000 potenciales

3. Propuesta de valor

La propuesta se escribe con la estructura de la Parte 15 y se contrasta con la competencia. La tabla la recoge.

SEGMENTO 1 — PERSONAS SIN HISTORIAL

  PARA QUIÉN
    personas con ingreso verificable por medios
    distintos del historial crediticio: pagos de servicios,
    flujo de cuenta, ventas por medios de pago

  QUÉ PROBLEMA
    no acceden a crédito formal porque nadie puede
    evaluarlas, y sin crédito nunca generan historial

  CÓMO LO RESOLVEMOS
    evaluación con datos alternativos verificables
    (Parte 14, clase 7) y crédito escalonado
    que construye historial

  POR QUÉ NOSOTROS
    los bancos establecidos no invierten en modelos
    para un segmento que no pueden evaluar con su información
    y las alternativas informales cobran mucho más

  A QUÉ RENUNCIAMOS
    atención presencial: el modelo es digital
    y por corresponsales
    montos altos: el escalonamiento empieza pequeño

SEGMENTO 2 — PEQUEÑA EMPRESA FORMAL

  PARA QUIÉN
    empresas de 2 a 30 empleados, con ventas
    por medios de pago verificables

  QUÉ PROBLEMA
    su ciclo de conversión de efectivo (Parte 13, clase 1)
    exige financiamiento que los bancos evalúan
    con estados financieros que estas empresas
    no producen con calidad

  CÓMO LO RESOLVEMOS
    evaluación sobre el flujo de ventas verificado,
    no sobre estados financieros
    decisión en 48 horas

  POR QUÉ NOSOTROS
    velocidad y criterio de evaluación adaptado

  A QUÉ RENUNCIAMOS
    comercio exterior, derivados, banca de inversión
    empresas sin ventas por medios de pago

4. Renuncias y su costo

Cada renuncia tiene un costo en ingreso que hay que declarar. El procedimiento lo cuantifica.

Renuncia Costo Justificación
Alto patrimonio Ingreso estimado 2 400 anuales Requiere capacidades que no tenemos
Empresa mediana y grande Ingreso estimado 4 800 anuales Capital insuficiente; márgenes estrechos
Red de sucursales Cobertura reducida Estructura de costos incompatible con eficiencia del 55 %
Comercio exterior Ingreso estimado 620 anuales Escala insuficiente para la especialización
Derivados y coberturas Ingreso estimado 340 anuales Riesgo y capacidad
Tarjeta de crédito propia Ingreso estimado 1 900 anuales Inversión y riesgo en un banco nuevo

Sumado el costo de todas las renuncias, la cifra resulta alta, y por eso hay que decir también que se compra con ella.

COSTO TOTAL DE LAS RENUNCIAS: 10 060 anuales de ingreso
sobre un margen bruto objetivo de 41 936: 24 %

Y LO QUE COMPRAN
  · una estructura de costos que permite el 55 % de eficiencia
  · foco en dos segmentos donde sí podemos ser relevantes
  · un catálogo de productos acotado (clase 5)
  · un perfil de riesgo que el capital puede sostener

5. Apetito de riesgo preliminar

El apetito preliminar se fija aquí y se revisa en la clase 12. La tabla lo recoge.

DERIVADO DE LOS COMPROMISOS DE LA CLASE 1

  COSTO DE RIESGO COMPROMETIDO: 1,75 %
  → el apetito debe ser coherente con esa cifra

  APETITO PRELIMINAR
    capital nivel 1 ordinario         ≥ 13,0 %, alerta 14,0 %
    costo de riesgo                   ≤ 2,00 %, alerta 1,80 %
    mora > 90 días                    ≤ 4,20 %, alerta 3,60 %
    concentración por segmento        ≤ 55 % de la cartera
    concentración sectorial (empresa) ≤ 20 %
    cobertura de liquidez             ≥ 130 %, alerta 145 %
    exposición individual             ≤ 5 % del patrimonio efectivo
    reclamos fundados por 1 000       ≤ 1,50

LA COBERTURA DE LIQUIDEZ ES MÁS EXIGENTE
QUE EL MÍNIMO NORMATIVO, Y CON RAZÓN

  un banco nuevo, sin historia y sin marca,
  es más vulnerable a una salida de depósitos
  que uno establecido
  → su colchón debe ser mayor

🧮 Ejemplo guiado

El ejemplo calcula el mercado direccionable del Banco Austral y elige sus segmentos. Conviene cuantificar el ingreso al que se renuncia: es lo que hace real la renuncia.

Situación. Verificar que los segmentos elegidos producen los compromisos de la clase 1.

COMPROMISOS A SOSTENER
  índice de eficiencia:          55,0 %
  margen de intermediación:       6,70 %
  comisiones sobre margen bruto: 27,0 %
  costo de riesgo:                1,75 %

Paso 1 — proyecta la cartera por segmento.

SEGMENTO 1 — PERSONAS SIN HISTORIAL
  68 000 clientes al año 3
  penetración de crédito: 62 %  → 42 160 con crédito
  monto medio (escalonado, año 3): 2,80
  cartera: 118 048

SEGMENTO 2 — PEQUEÑA EMPRESA
  9 200 clientes
  penetración de crédito: 78 %  → 7 176 con crédito
  monto medio: 42,0
  cartera: 301 392

CARTERA TOTAL: 419 440
  frente a la capacidad de 483 871  ✓ con holgura del 13 %

Paso 2 — verifica la ponderación media y el capital.

PONDERACIONES
  personas sin historial (consumo, minorista): 75 %
  pequeña empresa (minorista regulatorio si < umbral): 75 %
    la mayoría de las exposiciones estarán bajo el umbral
    de minorista regulatorio → 75 %
    las mayores: 85 %
  ponderación media empresa: 78 %

ACTIVOS PONDERADOS
  personas: 118 048 × 75 % =  88 536
  empresa:  301 392 × 78 % = 235 086
  otros activos: ~42 000
  TOTAL: 365 622

  capital requerido al objetivo del 14,0 %: 51 187
  capital disponible: 42 000 + resultado retenido

Paso 3 — evalúa la brecha de capital.

CAPITAL NECESARIO AL AÑO 3: 51 187
CAPITAL INICIAL: 42 000
BRECHA: 9 187

  ¿la genera el resultado retenido?
    resultado acumulado a 3 años (proyección preliminar):
      año 1: −2 400  (pérdida de puesta en marcha)
      año 2: +2 800
      año 3: +7 600
    acumulado: +8 000
    sin reparto de dividendos en los 3 primeros años

  CAPITAL AL AÑO 3: 50 000
  NECESARIO: 51 187
  DÉFICIT: 1 187

Paso 4 — resuelve la brecha.

OPCIONES
  a) reducir la cartera objetivo en 8 500  (2,0 %)
  b) mejorar el resultado del año 3 en 1 187
  c) aportar capital adicional en el año 2
  d) reducir el objetivo interno de 14,0 % a 13,7 %

  DECISIÓN: (a), reducir la cartera objetivo
    cartera revisada: 410 940
    ajuste: menor crecimiento de la cartera de empresa
    en el año 3

  MOTIVO
    un banco nuevo no debe planificar contando
    con capital adicional que aún no está comprometido

Paso 5 — verifica el margen de intermediación.

MARGEN POR SEGMENTO
  personas sin historial
    tasa activa media: 26,4 %  (segmento de alto riesgo)
    costo de fondos: 7,2 %
    margen: 19,2 %
    cartera: 118 048 → aporta 22 665

  pequeña empresa
    tasa activa media: 17,8 %
    costo de fondos: 7,2 %
    margen: 10,6 %
    cartera: 292 892 → aporta 31 047

  MARGEN FINANCIERO TOTAL: 53 712
  sobre activos productivos (410 940 + 90 000 líquidos = 500 940):
  10,72 %

  COMPROMISO: 6,70 %
  PROYECTADO: 10,72 %

Paso 6 — cuestiona el resultado favorable.

UN MARGEN DE 10,72 % FRENTE A UN COMPROMISO DE 6,70 %
NO ES UNA BUENA NOTICIA: ES UNA SEÑAL DE REVISIÓN

  ¿ES REALISTA UNA TASA ACTIVA DEL 26,4 %
   EN PERSONAS SIN HISTORIAL?

  VERIFICACIÓN CON EL COSTO
    costo de fondos                        7,20 %
    pérdida esperada (PD 8,4 %, LGD 62 %)  5,21 %
    costo operativo del segmento           4,80 %
    costo del capital (11,2 % × 17,68 %)   1,98 %
    margen objetivo                        2,50 %
    TASA MÍNIMA                           21,69 %

  la tasa de 26,4 % está 4,7 puntos sobre el mínimo
  → o el banco tiene poder de mercado que no tiene,
    o la tasa es demasiado alta para el segmento

Paso 7 — corrige.

TASA REVISADA PARA PERSONAS SIN HISTORIAL: 23,5 %
  sobre el mínimo: 1,8 puntos  → razonable para un entrante

  margen: 16,3 %  → aporta 19 241

TASA REVISADA PARA PEQUEÑA EMPRESA
  verificación de tasa mínima:
    7,20 % + (PD 4,2 % × LGD 48 % = 2,02 %) + 2,40 %
    + (9,4 % × 17,68 % = 1,66 %) + 1,60 % = 14,88 %
  tasa de 17,8 %: 2,9 puntos sobre el mínimo
  → algo alto para un entrante que compite por velocidad
  TASA REVISADA: 16,4 %
  margen: 9,2 %  → aporta 26 946

MARGEN FINANCIERO REVISADO: 46 187
sobre activos productivos: 9,22 %

Paso 8 — cierra la coherencia.

EL COMPROMISO DE 6,70 % ERA DEMASIADO CONSERVADOR
para el mix de segmentos elegido

  RAZÓN
    el compromiso de la clase 1 se calculó
    con un mix genérico de banco minorista
    los segmentos elegidos tienen mayor margen
    y mayor costo de riesgo

  COMPROMISOS REVISADOS
    margen de intermediación:       9,20 %  (era 6,70 %)
    costo de riesgo:                4,20 %  (era 1,75 %)
    índice de eficiencia:          55,0 %   (sin cambio)
    comisiones sobre margen bruto: 27,0 %   (sin cambio)

  VERIFICACIÓN DEL RESULTADO
    margen financiero: 46 187
    comisiones (27 % del margen bruto): 17 083
    margen bruto: 63 270
    gastos (55 %): −34 799
    costo de riesgo (4,2 % de 410 940): −17 259
    resultado antes de impuestos: 11 212
    resultado neto: 8 185
    rentabilidad sobre patrimonio: 8 185 / 50 000 = 16,37 %

    costo del capital: 17,68 %
    BRECHA: 1,31 puntos

  TRABAJO PARA LAS CLASES SIGUIENTES
    cerrar 1,31 puntos con decisiones concretas
    de producto, precio, proceso y riesgo

Interpreta: los compromisos de la clase 1 eran incorrectos para los segmentos elegidos, y descubrirlo aquí es exactamente lo que el encadenamiento del proyecto persigue. Los compromisos revisados son más exigentes en riesgo y más generosos en margen, y siguen dejando una brecha de 1,31 puntos frente al costo del capital. Esa brecha es el problema que las quince clases siguientes deben resolver con decisiones, no con supuestos.

🏦 Del cliente al banco

El cliente busca un banco que le sirva y el banco elige a quién puede servir con rentabilidad. La tabla enfrenta las dos lecturas.

Vista del cliente Vista del banco Parte
«Este banco me dio mi primer crédito» Segmento objetivo elegido 14, clase 7
«Su tasa es alta» Tasa mínima del segmento de alto riesgo 15, clase 7
«No tiene sucursales» Renuncia declarada 15, clase 3
«Me evaluaron por mis ventas» Criterio adaptado al segmento 13, clase 2
«No ofrece comercio exterior» Renuncia por escala 15, clase 3

🧪 Práctica

El laboratorio pide definir el modelo de negocio con sus renuncias cuantificadas. La cuantificación es lo que se evalúa.

En labs/lab-01.md, sección de modelo de negocio:

  1. Selecciona los segmentos objetivo con criterio de escala mínima y capacidad.
  2. Construye la propuesta de valor de cada uno con las cinco preguntas.
  3. Cuantifica el costo de las renuncias y lo que compran.
  4. Verifica que los segmentos elegidos produzcan los compromisos, y corrígelos si no.

⚠️ Errores frecuentes

Los síntomas de la tabla describen modelos de negocio sin foco. Las causas son ausencia de renuncias y capacidad de servir no evaluada.

Síntoma Causa probable Corrección
Se define la propuesta antes que la capacidad Secuencia invertida El capital fija el tamaño primero.
Cuota bajo el 3 % en muchos segmentos Sin escala mínima Concentra en dos.
Margen proyectado sobre el compromiso Señal de revisión Verifica con la tasa mínima.
Se planifica con capital no comprometido Riesgo de no obtenerlo Planifica con lo que existe.
Renuncias sin cuantificar No son decisiones Cuantifica su costo.
Compromisos que no se revisan Incoherencia con el mix Revísalos cuando el mix cambia.

❓ Preguntas de comprobación

  1. ¿Cuál es la secuencia correcta de decisión y qué error produce invertirla?
  2. ¿Por qué una cuota bajo el 3 % en muchos segmentos es peor que una alta en dos?
  3. ¿Por qué un margen proyectado muy sobre el compromiso es una señal de revisión?
  4. ¿Por qué un banco nuevo debe tener una cobertura de liquidez más exigente?
  5. ¿Qué se hace cuando el mix elegido no produce los compromisos establecidos?

📥 Entregable

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🔐 Seguridad, ética y límites

Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.

📗 Fuentes y verificación

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