Clase 05 · Planificación estratégica y de capital
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Parte 15 — Estrategia y dirección bancaria · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos
🎯 Propósito
Construir el plan que une estrategia, presupuesto, capital y riesgo en un solo conjunto de supuestos. En la mayoría de los bancos estos cuatro documentos existen y dicen cosas distintas, y esa incoherencia es el hallazgo supervisor más frecuente y el origen de decisiones que se contradicen entre sí.
Las clases anteriores deciden qué hacer. Esta comprueba si el banco tiene capital para hacerlo, y con una restricción que casi ningún plan comercial incorpora: crecer consume capital, y un banco solo puede crecer al ritmo que su generación de resultados le permite, salvo que amplíe.
📚 Objetivos
Al finalizar podrás:
- Construir un plan de negocio con supuestos explícitos y trazables.
- Integrar el plan de capital con el plan de negocio y el apetito de riesgo.
- Proyectar capital, liquidez y resultado en escenarios.
- Diseñar el plan de contingencia de capital y sus disparadores.
- Verificar la coherencia entre todos los documentos de planificación.
Agenda de 90 minutos
La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.
Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.
Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.
🧩 Conceptos centrales
Los cuatro primeros términos son los planes y su objetivo; los cuatro siguientes, la contingencia y su coherencia. La distancia al requerimiento es la métrica de dirección: cuántos puntos de capital separan al banco de su mínimo, y cuánto crecimiento cabe en esa distancia.
| Concepto | Comprensión verificable |
|---|---|
plan de negocio |
Proyección de actividad, resultado y balance a 3 años. |
plan de capital |
Proyección de necesidades y fuentes de capital. |
objetivo interno de capital |
Nivel que el banco decide mantener, sobre el requerimiento. |
capacidad de generación orgánica |
Capital generado por resultado retenido. |
plan de contingencia de capital |
Acciones activables si el capital se deteriora. |
coherencia de supuestos |
Que todos los documentos usen las mismas hipótesis. |
crecimiento sostenible |
Máximo crecimiento financiable sin capital externo. |
distancia al requerimiento |
Holgura entre el capital actual y el exigido. |
🧠 Modelo mental
El modelo mental es una tasa de crecimiento sostenible: el capital crece con las utilidades retenidas, y los activos ponderados crecen con el negocio. Si el segundo crece más rápido que el primero, el ratio baja, y hay un punto en que la norma lo impide.
LOS CUATRO DOCUMENTOS Y SU RELACIÓN
ESTRATEGIA dónde queremos estar en 3-5 años
↓
APETITO DE RIESGO cuánto riesgo aceptamos para llegar
↓
PLAN DE NEGOCIO qué haremos cada año
↓
PLAN DE CAPITAL con qué capital lo financiamos
CADA UNO DEBE SER CONSECUENCIA DEL ANTERIOR
si el plan de negocio exige más riesgo del que el apetito admite,
uno de los dos está mal
y esa contradicción debe resolverse en el directorio,
no ignorarse
📖 Desarrollo
1. Crecimiento sostenible
El crecimiento sostenible se calcula desde la generación de capital. El procedimiento siguiente lo obtiene.
CUÁNTO PUEDE CRECER UN BANCO SIN CAPITAL EXTERNO
g = rentabilidad sobre patrimonio × (1 − tasa de reparto)
ejemplo:
ROE 15,6 %, reparto de dividendos 40 %
g = 15,6 % × 0,60 = 9,4 %
el banco puede crecer sus activos ponderados
un 9,4 % anual manteniendo su ratio de capital
SI EL PLAN PROYECTA CRECER MÁS QUE g
hay tres opciones, y solo tres:
1. reducir el reparto de dividendos
2. mejorar la rentabilidad
3. captar capital externo
y una cuarta que no es opción:
4. crecer y dejar caer el ratio de capital
la opción 4 es la que se elige por omisión
cuando el plan no se hace bien
2. Estructura del plan de negocio
El plan de negocio tiene una estructura con supuestos declarados. La tabla la recoge.
COMPONENTES OBLIGATORIOS
1. supuestos macroeconómicos, con su fuente
2. supuestos de mercado y de competencia
3. proyección de volúmenes por segmento y producto
4. proyección de precios y márgenes
5. proyección de calidad de cartera
6. proyección de gastos e inversiones
7. proyección de balance completo
8. proyección de resultado
9. proyección de capital, liquidez y financiamiento
10. sensibilidad a los supuestos críticos
De todos los componentes, cinco supuestos concentran la sensibilidad del plan, y son los que el supervisor revisará primero.
LOS SUPUESTOS QUE MÁS IMPORTAN
1. crecimiento del mercado y cuota
2. margen de intermediación
3. costo de riesgo
4. crecimiento de gastos
5. ponderación media de riesgo de los nuevos activos
y los cinco deben tener una FUENTE y un RANGO,
no un número aislado
3. Plan de capital
El plan de capital proyecta el ratio bajo el plan de negocio y bajo estrés. El procedimiento lo construye.
PROYECCIÓN DE NECESIDADES
capital requerido = requerimiento total (Parte 12, clase 7)
× activos ponderados proyectados
+ objetivo interno de holgura
PROYECCIÓN DE FUENTES
· resultado retenido (la fuente principal)
· emisión de instrumentos computables
· gestión de activos ponderados (venta, titularización, mix)
· reducción de deducciones
· emisión de capital ordinario (la más cara)
| Fuente | Costo | Velocidad | Disponibilidad en estrés |
|---|---|---|---|
| Resultado retenido | Bajo | Lenta | Se reduce cuando más se necesita |
| Instrumentos AT1 y T2 | Medio | Media | Se cierra en estrés |
| Gestión de activos ponderados | Variable | Media | Difícil en estrés |
| Emisión de acciones | Alto, dilutivo | Lenta | Muy difícil en estrés |
La última columna de la tabla contiene toda la lección del plan de capital.
LA REGLA QUE SE DEDUCE DE LA ÚLTIMA COLUMNA
todas las fuentes se cierran o encarecen en estrés
→ el capital se acumula ANTES, no durante
el objetivo interno de capital existe
precisamente para eso
4. Plan de contingencia de capital
Si el capital cae, hay medidas preparadas con su plazo y su efecto. La tabla las recoge.
NIVELES Y ACCIONES
NIVEL 1 — capital sobre el objetivo interno
operación normal
NIVEL 2 — capital entre el objetivo y el nivel de alerta
· revisión del plan de crecimiento
· reducción del reparto de dividendos
· aceleración de la gestión de activos ponderados
NIVEL 3 — capital bajo el nivel de alerta
· suspensión de dividendos
· suspensión de crecimiento en segmentos de alto consumo
· venta de activos no estratégicos
· emisión de instrumentos computables
NIVEL 4 — capital cerca del requerimiento
· plan de recuperación formal
· comunicación al supervisor
· medidas estructurales
CADA ACCIÓN DEBE TENER
· efecto cuantificado en puntos de capital
· plazo de ejecución realista
· responsable
· condiciones que la hacen viable
· verificación de que sigue siendo viable en estrés
5. Coherencia
Los supuestos del plan tienen que ser coherentes entre sí y con el entorno. La tabla recoge las comprobaciones.
LA PRUEBA DE COHERENCIA
toma cinco cifras y verifica que sean IDÉNTICAS
en los cuatro documentos:
crecimiento de la cartera
costo de riesgo
resultado proyectado
ratio de capital proyectado
política de dividendos
si difieren, hay cuatro planes, no uno
| Incoherencia frecuente | Efecto |
|---|---|
| El presupuesto comercial supera al plan de negocio | Se origina más riesgo del planificado |
| El apetito limita menos que el plan proyecta | El límite no restringe nada |
| La prueba de estrés usa otro punto de partida | Sus resultados no aplican |
| El plan de capital supone dividendos menores | Se distribuye lo que el capital necesitaba |
| Los incentivos premian volumen y el plan pide margen | La organización hace lo que se le paga |
🧮 Ejemplo guiado
El ejemplo proyecta el capital de un banco bajo su plan de crecimiento. Conviene comparar el crecimiento planificado con el sostenible: la diferencia es lo que hay que financiar o recortar.
Situación. El directorio revisa el plan a tres años antes de aprobarlo.
SITUACIÓN INICIAL (banco de las clases anteriores)
activos ponderados 2 642 900
capital nivel 1 ordinario 329 400 (12,46 %)
requerimiento total (Pilar 1+2+colchones) 11,34 %
objetivo interno de capital 13,00 %
resultado neto del año 64 240
política de dividendos 40 %
cartera 2 940 000
PLAN PRESENTADO POR LA GERENCIA
crecimiento de cartera: 8 % anual
margen de intermediación: constante en 6,12 %
costo de riesgo: 1,29 % constante
gastos: +2,5 % anual
dividendos: 40 % del resultado
Paso 1 — calcula el crecimiento sostenible.
rentabilidad sobre patrimonio: 64 240 / 412 000 = 15,59 %
retención: 60 %
g sostenible = 15,59 % × 0,60 = 9,35 %
el plan proyecta crecer la cartera 8 %
→ dentro del crecimiento sostenible... aparentemente
Paso 2 — verifica que el crecimiento de activos ponderados coincida.
EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE APLICA A LOS ACTIVOS PONDERADOS,
NO A LA CARTERA
¿la cartera y los activos ponderados crecen igual?
depende del MIX
MIX PROYECTADO EN EL PLAN
consumo: +14 % anual (ponderación 75 %)
hipotecario: +4 % anual (ponderación 30 %)
comercial: +7 % anual (ponderación 90 %)
crecimiento medio de cartera: 8,0 %
crecimiento de activos ponderados:
consumo: 520 000 × 14 % × 75 % = 54 600
hipotecario: 890 000 × 4 % × 30 % = 10 680
comercial: 1 530 000 × 7 % × 90 % = 96 390
incremento total: 161 670
sobre 2 642 900: +6,12 %
LOS ACTIVOS PONDERADOS CRECEN 6,12 %
Y EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE ES 9,35 %
→ el plan es financiable con capital orgánico ✓
Paso 3 — verifica la coherencia con el apetito de riesgo.
APETITO DECLARADO (Parte 11, clase 1)
· capital nivel 1 ordinario ≥ 12,0 %, alerta 12,8 %
· mora > 90 días ≤ 3,5 %, alerta 2,9 %
· concentración sectorial ≤ 25 %
PLAN vs. APETITO
· el consumo crece 14 % anual
su mora es 2,4 veces la media de la cartera
mora de la cartera proyectada a 3 años:
2,6 % → 3,1 % ✓ bajo el límite, sobre la alerta en el año 3
· el comercial crece 7 %: ¿en qué sectores?
el plan no lo dice
→ si crece proporcionalmente, la concentración
en construcción e inmobiliario pasa de 24,1 % a 24,1 %
(constante) ✓
→ pero si crece donde hay demanda, que es ese sector,
pasa a 27 % ✗
INCOHERENCIA 1: el plan no especifica el mix sectorial
del crecimiento comercial, y una de las dos versiones
incumple el apetito
Paso 4 — verifica el costo de riesgo proyectado.
EL PLAN SUPONE COSTO DE RIESGO CONSTANTE EN 1,29 %
pero el MIX cambia:
el consumo pasa del 17,7 % al 22,6 % de la cartera
su costo de riesgo es 3,8 %, frente a 1,29 % de la media
COSTO DE RIESGO PROYECTADO CON EL NUEVO MIX
año 3: consumo 22,6 % × 3,8 % + resto 77,4 % × 0,58 %
= 0,859 % + 0,449 % = 1,31 %
verificación del "resto": si la media es 1,29 %
y el consumo (17,7 %) aporta 0,673 puntos,
el resto aporta 0,617 sobre 82,3 % → 0,75 %
recalculando año 3: 0,859 % + 77,4 % × 0,75 % = 1,44 %
COSTO DE RIESGO AÑO 3: 1,44 %, no 1,29 %
diferencia: 0,15 puntos sobre 3 703 000 de cartera = 5 555
INCOHERENCIA 2: el plan supone constante
un indicador que su propio mix hace crecer
Paso 5 — reconstruye la proyección.
año 1 año 2 año 3
cartera 3 175 200 3 429 216 3 703 553
activos ponderados 2 804 570 2 976 210 3 158 353
margen financiero 235 440 254 275 274 617
comisiones 65 920 67 898 69 935
margen bruto 301 360 322 173 344 552
gastos −166 050 −170 201 −174 456
resultado antes de prov. 135 310 151 972 170 096
costo de riesgo (%) 1,34 % 1,39 % 1,44 %
provisiones −42 548 −47 666 −53 331
resultado antes de imp. 92 762 104 306 116 765
resultado neto 67 716 76 143 85 238
dividendos (40 %) −27 086 −30 457 −34 095
retención 40 630 45 686 51 143
capital acumulado 370 030 415 716 466 859
RATIO CET1 13,19 % 13,97 % 14,78 %
Paso 6 — evalúa el resultado.
EL RATIO DE CAPITAL SUBE DE 12,46 % A 14,78 %
el banco genera más capital del que su crecimiento consume
objetivo interno: 13,00 %
proyectado año 3: 14,78 %
EXCESO SOBRE EL OBJETIVO: 1,78 puntos = 56 219
→ el banco está ACUMULANDO capital ocioso
Paso 7 — evalúa las opciones para el exceso.
OPCIÓN A — crecer más
con el ratio en 13,00 %, los activos ponderados
podrían ser 3 591 223 en el año 3
frente a 3 158 353 proyectados
→ 432 870 de capacidad adicional
→ equivale a 481 000 de cartera adicional
resultado adicional estimado: 12 400 anuales
OPCIÓN B — aumentar el reparto de dividendos
de 40 % a 55 %
ratio año 3: 13,72 % → sigue sobre el objetivo
dividendo adicional a 3 años: 34 000
OPCIÓN C — recomprar acciones
efecto similar a B, con señal distinta (Parte 13, clase 5)
OPCIÓN D — mantener el exceso como colchón
justificable si el escenario adverso lo consume
Paso 8 — evalúa la opción D con la prueba de estrés.
ESCENARIO ADVERSO (Parte 11, clase 13)
el punto más bajo proyectado del ratio: 12,59 %
aplicado sobre el nuevo plan:
capital año 2 en adverso: 415 716 − 68 400 = 347 316
activos ponderados en adverso: 2 976 210 × 1,13 = 3 363 117
ratio en el punto bajo: 10,33 %
requerimiento total: 11,34 %
DÉFICIT EN EL ESCENARIO ADVERSO: 1,01 puntos = 33 967
EL EXCESO DE CAPITAL NO ES OCIOSO
el plan proyecta 14,78 % en el caso base
y 10,33 % en el adverso, bajo el requerimiento
→ el objetivo interno de 13,00 % es INSUFICIENTE
para el perfil de riesgo del plan
DECISIONES DEL DIRECTORIO
1. elevar el objetivo interno de capital
de 13,00 % a 14,20 %
(nivel que mantiene el adverso sobre el requerimiento)
2. corregir el plan:
· especificar el mix sectorial del crecimiento comercial,
con el límite de concentración como restricción
· proyectar el costo de riesgo coherente con el mix:
1,44 % en el año 3, no 1,29 %
3. moderar el crecimiento del consumo
de 14 % a 10 % anual
→ reduce el costo de riesgo proyectado a 1,38 %
→ reduce el déficit en el escenario adverso
4. mantener el reparto de dividendos en 40 %
el exceso aparente no existe una vez estresado
5. plan de contingencia con disparadores:
ratio < 13,5 % → revisión del plan de crecimiento
ratio < 12,8 % → suspensión de dividendos
ratio < 12,0 % → plan de recuperación formal
6. verificar que el presupuesto comercial del año 1
coincida con el plan: crecimiento de consumo de 10 %,
no de 14 %
Interpreta: el plan proyectaba un exceso de capital de 56 219 y en el escenario adverso quedaba 33 967 por debajo del requerimiento. Ambas cifras eran correctas y describían el mismo plan. La diferencia entre un banco bien dirigido y uno que se sorprende es exactamente esa: el plan de capital se juzga en el escenario adverso, no en el base, porque el base es donde nunca hace falta capital.
🏦 Del cliente al banco
El cliente no ve nada de esto y el banco decide cuánto puede crecer según su capital. La tabla enfrenta las dos lecturas.
| Vista del cliente | Vista del banco | Parte |
|---|---|---|
| «El banco dejó de dar créditos de consumo» | Plan corregido por costo de riesgo | 15, clase 5 |
| «Suspendieron el dividendo» | Disparador del plan de contingencia | 12, clase 6 |
| «El banco crece menos que antes» | Crecimiento sostenible como límite | 15, clase 5 |
| «Mi banco resistió la crisis» | Objetivo interno bien calibrado | 11, clase 13 |
| «Cambiaron las metas a mitad de año» | Presupuesto alineado con el plan | 15, clase 10 |
🧪 Práctica
El laboratorio pide calcular el crecimiento sostenible y evaluar un plan. El plan propuesto excede el crecimiento sostenible, y resolver esa brecha es el ejercicio.
En labs/lab-03.md:
- Calcula el crecimiento sostenible y compáralo con el plan de activos ponderados.
- Verifica la coherencia entre plan, apetito, presupuesto y prueba de estrés.
- Proyecta capital a tres años en el escenario base y en el adverso.
- Diseña el plan de contingencia con niveles, acciones y disparadores.
⚠️ Errores frecuentes
Los síntomas de la tabla describen planes que chocaron con el capital. Las causas son crecimiento sin consumo de capital proyectado y contingencias no preparadas.
| Síntoma | Causa probable | Corrección |
|---|---|---|
| Se compara crecimiento de cartera con g | g aplica a activos ponderados | Proyecta el mix. |
| Costo de riesgo constante con mix cambiante | Supuesto incoherente | Deriva el costo del mix. |
| Se juzga el capital en el caso base | Ahí nunca falta | Júzgalo en el adverso. |
| Cuatro documentos con cifras distintas | Sin coherencia | Un solo conjunto de supuestos. |
| Exceso de capital repartido | Puede no existir estresado | Verifica antes de distribuir. |
| Plan de contingencia sin disparadores | No se activa | Define umbrales y acciones. |
❓ Preguntas de comprobación
- ¿Cuáles son las tres opciones si el plan supera el crecimiento sostenible?
- ¿Por qué el crecimiento sostenible aplica a los activos ponderados y no a la cartera?
- ¿Por qué todas las fuentes de capital se cierran en estrés y qué se deduce de ello?
- ¿Qué cinco cifras deben coincidir en los documentos de planificación?
- ¿Por qué un exceso de capital en el caso base puede no ser un exceso?
📥 Entregable
Guarda en portfolio/parte-15/clase-05/:
- el cálculo de crecimiento sostenible y su comparación con el plan;
- la verificación de coherencia entre los cuatro documentos;
- la proyección de capital en ambos escenarios;
- el plan de contingencia con niveles, acciones y disparadores.
🔐 Seguridad, ética y límites
Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.
📗 Fuentes y verificación
- Basel Committee on Banking Supervision (2019). Overview of Pillar 2 supervisory review practices and approaches. BIS. Encaje entre plan de negocio y evaluación interna de capital.
- Basel Committee on Banking Supervision (2018). Stress testing principles. BIS. Uso de escenarios adversos en la planificación.
- Financial Stability Board (2013). Principles for an Effective Risk Appetite Framework. FSB. Coherencia entre plan y declaración de apetito de riesgo.
- Higgins, R. (2019). Analysis for Financial Management (12.ª ed.). McGraw-Hill. Crecimiento sostenible.
- European Banking Authority (2022). Guidelines on institutions' stress testing. EBA. Requisitos del ejercicio interno de pruebas de estrés. https://www.eba.europa.eu/guidelines-stress-testing
- Verificación local: revisa el formato y el calendario del proceso de autoevaluación de capital que exige tu supervisor.
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