Clase 03 · Flujo de caja y necesidades de fondos

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Parte 13 — Finanzas corporativas y banca empresarial · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos

🎯 Propósito

Proyectar la caja de una empresa y determinar cuánto financiamiento necesita, de qué plazo y por qué. Es la habilidad central de la banca empresarial: prestar el monto correcto, al plazo correcto, para la necesidad correcta. Los tres errores posibles producen daños distintos y todos evitables.

El análisis de la clase anterior mira hacia atrás. Esta mira hacia adelante y responde la pregunta que decide la operación: cuánto dinero necesita la empresa, para qué y por cuánto tiempo. Un crédito mal dimensionado falla aunque la empresa esté sana.

📚 Objetivos

Al finalizar podrás:

1. Construir un flujo de caja proyectado desde los estados financieros.
2. Calcular la necesidad operativa de fondos y su financiamiento.
3. Distinguir necesidades estructurales de estacionales.
4. Dimensionar el monto y el plazo del crédito adecuado.
5. Evaluar la capacidad de pago con escenarios.

Agenda de 90 minutos

La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.

Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.

Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.

🧩 Conceptos centrales

Los tres primeros términos son la necesidad y su cobertura; los cinco siguientes, el flujo y sus coberturas. La necesidad operativa de fondos es el concepto que hay que calcular antes de hablar de importes: es la cifra que dice cuánto necesita la empresa por su forma de operar.

🧠 Modelo mental

El modelo mental es una resta: lo que la operación necesita inmovilizado menos lo que los proveedores financian gratis. El resultado es la necesidad operativa de fondos, y si el fondo de maniobra no la cubre, la diferencia es exactamente lo que hay que prestar.

LA REGLA DE ORO DEL FINANCIAMIENTO

  activo PERMANENTE  →  recurso PERMANENTE
  activo TEMPORAL    →  recurso TEMPORAL

VIOLARLA EN CUALQUIER DIRECCIÓN TIENE COSTO
  activo permanente con deuda corta
    → riesgo de refinanciamiento: si no te renuevan, quiebras
  activo temporal con deuda larga
    → costo innecesario: pagas plazo que no necesitas

EL ERROR GRAVE ES EL PRIMERO
  y es el más común, porque la deuda corta es más barata

📖 Desarrollo

1. Necesidad operativa de fondos

La necesidad operativa se calcula sobre las partidas del ciclo y no sobre el balance completo. El procedimiento siguiente lo hace.

NOF = existencias + cuentas por cobrar + caja mínima
      − proveedores − otros pasivos operativos

es la INVERSIÓN que el ciclo exige
crece con las ventas, casi proporcionalmente

FONDO DE MANIOBRA = recursos permanentes − activo no corriente
                  = (patrimonio + deuda largo plazo) − activo fijo

es la parte del ciclo financiada con recursos ESTABLES

NECESIDAD DE FINANCIAMIENTO DE CORTO PLAZO = NOF − fondo de maniobra

  si NOF > fondo de maniobra → hay que financiar la diferencia
                               con deuda de corto plazo
  si NOF < fondo de maniobra → hay excedente de recursos estables

2. Estructural o estacional

La misma necesidad puede ser permanente o temporal, y el producto cambia. El procedimiento las separa.

CÓMO DISTINGUIRLAS: MIRA LA SERIE MENSUAL

  NOF mensual del año
  ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
  820 840 890 960 1120 1340 1280 1100 980 900 860 830

  MÍNIMO ANUAL: 820  →  NECESIDAD ESTRUCTURAL
  MÁXIMO ANUAL: 1340 →  necesidad total en el pico
  DIFERENCIA:   520  →  NECESIDAD ESTACIONAL

El error de financiar lo estructural con líneas cortas es tan común porque funciona todos los años hasta que un año no se renueva. Y no se renueva precisamente cuando el negocio va mal, es decir, cuando la empresa menos puede pagarlo.

3. Flujo de caja proyectado

La proyección se construye desde los supuestos operativos y no desde el crecimiento histórico. El procedimiento la estructura.

CONSTRUCCIÓN DESDE EL RESULTADO
  resultado operacional
  + depreciación y amortización
  − variación de la NOF
  − inversión de mantenimiento
  = FLUJO DE CAJA LIBRE OPERATIVO
  − intereses
  − impuestos
  = FLUJO DISPONIBLE PARA EL SERVICIO DE LA DEUDA
  − amortización de deuda
  = FLUJO PARA DIVIDENDOS Y CRECIMIENTO

No todos los supuestos pesan igual en el resultado, y ordenarlos por influencia permite concentrar el esfuerzo de verificación donde importa.

SUPUESTOS QUE MÁS PESAN, EN ORDEN
  1. crecimiento de ventas
  2. días de cobro
  3. margen operacional
  4. días de inventario
  5. inversión requerida

los cuatro primeros determinan la caja más que cualquier otro

4. Dimensionamiento del crédito

Del flujo proyectado salen el monto, el plazo y el calendario que la empresa puede soportar. El procedimiento los despeja.

TRES PREGUNTAS QUE DETERMINAN LA ESTRUCTURA

  ¿PARA QUÉ?     define el plazo y la garantía
  ¿CUÁNTO?       lo determina la necesidad, no lo que pida el cliente
  ¿CON QUÉ PAGA? define el calendario de amortización

el calendario de amortización debe SEGUIR
al flujo que lo paga, no al calendario del banco

5. Cobertura y escenarios

La cobertura se comprueba en el escenario base y en el adverso. La tabla recoge los umbrales.

COBERTURA DEL SERVICIO DE LA DEUDA
  = flujo disponible / servicio de la deuda

  > 1,5  cómodo
  1,2–1,5 adecuado
  1,0–1,2 ajustado: cualquier desviación produce incumplimiento
  < 1,0  no puede pagar sin refinanciar

El rango del indicador solo informa si se mide en condiciones adversas, no en el escenario que la empresa presenta.

LA COBERTURA SE EVALÚA EN ESCENARIOS, NO EN EL CASO BASE
  · caída de ventas del 15 %
  · alargamiento de 20 días en el cobro
  · alza de 300 pb en la tasa
  · pérdida del principal cliente

y se pregunta: ¿en cuál de estos la cobertura baja de 1,0?

🧮 Ejemplo guiado

El ejemplo calcula la necesidad operativa de fondos de una empresa y dimensiona el crédito. Conviene comparar el importe solicitado con el calculado: casi nunca coinciden.

Situación. Una empresa solicita financiamiento. El analista debe dimensionar la operación.

SOLICITUD DEL CLIENTE
  "necesito 3 000 en una línea revolvente a 90 días renovable"

DATOS DE LA EMPRESA
  ventas año actual                 22 400
  crecimiento proyectado               18 %
  margen operacional                 16,0 %
  depreciación anual                    380
  días de cobro                          84
  días de inventario                     94
  días de pago                           60
  caja mínima operativa                 220
  activo fijo neto                    4 260
  patrimonio                          5 540
  deuda largo plazo                   2 100
  deuda corto plazo actual            4 400
  tasa de la deuda                    10,4 %
  inversión de mantenimiento anual      420
  tasa de impuesto                       27 %

Paso 1 — calcula la necesidad operativa de fondos actual.

costo de ventas: 22 400 × (1 − 0,29) = 15 904

existencias:        15 904 × 94/365 = 4 096
cuentas por cobrar: 22 400 × 84/365 = 5 154
caja mínima:                             220
proveedores:        15 904 × 60/365 = 2 614

NOF actual = 4 096 + 5 154 + 220 − 2 614 = 6 856

Paso 2 — calcula el fondo de maniobra.

recursos permanentes = patrimonio + deuda largo plazo
                     = 5 540 + 2 100 = 7 640
activo no corriente  = 4 260

FONDO DE MANIOBRA = 7 640 − 4 260 = 3 380

Paso 3 — determina la necesidad de financiamiento de corto plazo.

NOF                      6 856
fondo de maniobra        3 380
NECESIDAD CORTO PLAZO    3 476

deuda de corto plazo actual: 4 400
→ la empresa tiene 924 de deuda corta por encima
  de lo que su ciclo necesita

Paso 4 — proyecta la necesidad con el crecimiento.

ventas proyectadas: 22 400 × 1,18 = 26 432
costo de ventas:    26 432 × 0,71 = 18 767

NOF PROYECTADA (mismos días)
  existencias:        18 767 × 94/365 = 4 833
  cuentas por cobrar: 26 432 × 84/365 = 6 082
  caja mínima:                             260
  proveedores:        18 767 × 60/365 = 3 085
  NOF proyectada = 8 090

AUMENTO DE LA NOF: 8 090 − 6 856 = 1 234

Paso 5 — proyecta el flujo de caja.

resultado operacional: 26 432 × 16 % =    4 229
+ depreciación                              380
− aumento de la NOF                      −1 234
− inversión de mantenimiento               −420
FLUJO DE CAJA LIBRE OPERATIVO             2 955

− intereses (deuda 6 500 × 10,4 %)         −676
− impuestos ((4 229−676) × 27 %)           −959
FLUJO DISPONIBLE PARA SERVICIO DE DEUDA   1 320

Paso 6 — evalúa qué necesita realmente la empresa.

NECESIDAD PROYECTADA DE CORTO PLAZO
  NOF proyectada          8 090
  fondo de maniobra       3 380 + resultado retenido
  resultado neto proyectado: (4 229 − 676) × 0,73 = 2 594
  si no reparte dividendos: fondo de maniobra 5 974
  NECESIDAD CORTO PLAZO   2 116

deuda de corto plazo actual: 4 400
necesidad real: 2 116
EXCESO DE DEUDA CORTA: 2 284

LA EMPRESA NO NECESITA 3 000 MÁS DE LÍNEA
tiene 2 284 de deuda corta que no corresponde a su ciclo

Paso 7 — descompón la necesidad en estructural y estacional.

SERIE MENSUAL DE LA NOF PROYECTADA
  mínimo (marzo):  6 480
  máximo (agosto): 9 340
  media:           8 090

ESTRUCTURAL: 6 480
ESTACIONAL:  2 860 (pico menos mínimo)

FINANCIAMIENTO ADECUADO
  estructural 6 480:
    cubierto por fondo de maniobra 5 974
    déficit estructural: 506 → CRÉDITO A PLAZO
  estacional 2 860:
    → LÍNEA REVOLVENTE

Paso 8 — estructura la propuesta.

EN LUGAR DE: línea revolvente de 3 000 adicional
             (deuda corta total: 7 400)

PROPUESTA
  1. crédito a 3 años por 2 800
     destino: sustituir deuda corta que financia la NOF estructural
     amortización: cuotas trimestrales
     servicio anual: 933 de capital + intereses ~250 = 1 183

  2. línea revolvente de 2 900
     destino: necesidad estacional
     uso máximo esperado: agosto-septiembre

  ESTRUCTURA RESULTANTE
    deuda largo plazo: 2 100 + 2 800 = 4 900
    deuda corto plazo: 4 400 − 2 800 = 1 600 + revolvente

  VERIFICACIÓN DE COBERTURA
    flujo disponible:              1 320
    servicio de la deuda nueva:    1 183
    servicio de la deuda existente:  700
    servicio total:                1 883
    COBERTURA: 1 320 / 1 883 = 0,70   ✗ INSUFICIENTE

Paso 9 — ajusta hasta que la operación sea pagable.

la empresa no puede pagar ese servicio
el problema no es la estructura: es el CICLO

si reduce días de cobro de 84 a 70:
  cuentas por cobrar: 26 432 × 70/365 = 5 069
  liberación de caja: 6 082 − 5 069 = 1 013

si reduce días de inventario de 94 a 80:
  existencias: 18 767 × 80/365 = 4 114
  liberación: 4 833 − 4 114 = 719

LIBERACIÓN TOTAL: 1 732
NOF ajustada: 8 090 − 1 732 = 6 358
NECESIDAD DE CORTO PLAZO: 6 358 − 5 974 = 384

FLUJO DISPONIBLE AJUSTADO
  el aumento de NOF pasa de 1 234 a −498 (libera caja)
  flujo de caja libre: 2 955 + 1 732 = 4 687
  flujo disponible: 3 052

ESTRUCTURA FINAL PROPUESTA
  · crédito a 3 años por 2 400 para sustituir deuda corta
    servicio anual: 800 + 230 = 1 030
  · línea revolvente de 1 800 para estacionalidad
  · servicio total anual: 1 030 + 700 = 1 730
  · COBERTURA: 3 052 / 1 730 = 1,76  ✓

CONDICIONES
  · covenant de días de cobro ≤ 75
  · covenant de cobertura ≥ 1,4
  · información trimestral
  · acompañamiento: factoraje sobre las cuentas por cobrar
    de mejor calidad para acelerar la reducción

Interpreta: el cliente pidió 3 000 más de deuda corta y la respuesta correcta fue prestarle menos, a más plazo, condicionado a ordenar su ciclo. Prestarle lo que pidió habría llevado su deuda corta a 7 400 contra una necesidad estructural de 6 480 mal financiada, con una cobertura de 0,70. El crédito habría funcionado un año y habría fallado al primer estrechamiento de liquidez. Dimensionar bien es proteger al cliente y al banco a la vez.

🏦 Del cliente al banco

La empresa pide un importe y el banco calcula cuál necesita. La tabla enfrenta las dos lecturas.

🧪 Práctica

El laboratorio pide dimensionar un crédito desde la necesidad operativa. El importe solicitado es mayor que el necesario, y justificar la diferencia es el ejercicio.

En labs/lab-02.md:

1. Calcula la NOF y el fondo de maniobra de tres empresas.
2. Separa necesidad estructural de estacional a partir de una serie mensual.
3. Proyecta el flujo de caja y calcula la cobertura del servicio de la deuda.
4. Estructura una operación con monto, plazo, amortización y covenants.

⚠️ Errores frecuentes

Los síntomas de la tabla describen créditos mal dimensionados. Las causas son importes tomados de la solicitud y necesidades estructurales tratadas como estacionales.

❓ Preguntas de comprobación

1. ¿Por qué financiar activo permanente con deuda corta es el error grave?
2. ¿Cómo se distingue una necesidad estructural de una estacional?
3. ¿Por qué el calendario de amortización debe seguir al flujo?
4. ¿Qué significa una cobertura del servicio de la deuda de 1,05?
5. ¿Por qué prestar menos puede ser la mejor respuesta a una solicitud?

📥 Entregable

Guarda en portfolio/parte-13/clase-03/:

• el cálculo de NOF y fondo de maniobra de las tres empresas;
• la separación entre necesidad estructural y estacional;
• el flujo proyectado con la cobertura calculada y sus escenarios;
• la estructura de la operación propuesta con sus condiciones.

🔐 Seguridad, ética y límites

Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.

📗 Fuentes y verificación

• Brealey, R., Myers, S. y Allen, F. (2020). Principles of Corporate Finance (13.ª ed.). McGraw-Hill. Gestión de capital de trabajo y planificación financiera.
• Ross, S., Westerfield, R. y Jaffe, J. (2019). Corporate Finance (12.ª ed.). McGraw-Hill. Construcción de la proyección de caja y del flujo libre.
• Higgins, R. (2019). Analysis for Financial Management (12.ª ed.). McGraw-Hill. Crecimiento sostenible y necesidades de fondos.
• Faus, J. (2001). Finanzas operativas. IESE. Necesidad operativa de fondos y fondo de maniobra.
• IFRS Foundation. NIC 7 Estado de Flujos de Efectivo. Clasificación de flujos operativos, de inversión y de financiamiento. https://www.ifrs.org/
• Verificación local: revisa las prácticas de plazo de pago habituales de tu mercado y la normativa sobre plazos máximos de pago a proveedores, si existe.