Clase 14 · Cuadro de mando del banco

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Parte 16 — Proyecto Banco Virtual · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos

🎯 Propósito

Construir el instrumento con que se dirigirá el Banco Austral: un cuadro de mando que integre las cuatro perspectivas y que produzca decisiones. Trece clases han generado indicadores dispersos; esta clase selecciona los que informan decisiones y descarta los demás.

Las trece clases anteriores producen decenas de indicadores. Esta elige los que un directorio mira de verdad, aplicando la Parte 15. Y añade una exigencia propia del proyecto: cada indicador tiene que tener su contrapeso, porque cualquier indicador aislado se puede mejorar empeorando otra cosa.

📚 Objetivos

Al finalizar podrás:

1. Seleccionar los indicadores que informan decisiones concretas.
2. Construir el cuadro de mando en cuatro perspectivas.
3. Definir la ficha de cada indicador con su contrapeso.
4. Verificar las cadenas causales entre perspectivas.
5. Diseñar el ciclo de dirección y su sesión.

Agenda de 90 minutos

La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.

Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.

Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.

🧩 Conceptos centrales

Los cuatro primeros términos son la estructura del cuadro; los cuatro siguientes, su documentación y su uso. El contrapeso es la exigencia propia de este proyecto: ningún indicador entra solo.

🧠 Modelo mental

El modelo mental son parejas de indicadores que se vigilan mutuamente: crecimiento con calidad de cartera, conversión con pérdida, eficiencia con satisfacción. Un cuadro sin contrapesos premia comportamientos que destruyen valor.

LOS INDICADORES QUE LAS TRECE CLASES GENERARON

  clase 6  precios: 8 indicadores
  clase 7  originación: 9
  clase 8  modelos: 7
  clase 9  operaciones: 12
  clase 10 contabilidad: 14
  clase 11 tesorería: 9
  clase 12 riesgos: 17
  clase 13 cumplimiento: 11
  TOTAL: 87

  UN CUADRO DE 87 INDICADORES NO DIRIGE NADA
  (Parte 15, clase 14)

  EL TRABAJO DE ESTA CLASE ES SELECCIONAR 24

📖 Desarrollo

1. Criterios de selección

Los indicadores se seleccionan con criterios explícitos y en número limitado. La tabla los recoge.

LOS SEIS CRITERIOS
  1. ¿informa una decisión concreta?
  2. ¿alguien es responsable de él?
  3. ¿tiene objetivo y umbral de alerta?
  4. ¿se puede calcular con la frecuencia necesaria?
  5. ¿se puede manipular sin que se note?
  6. ¿qué contrapeso tiene?

APLICADOS A LOS 87
  informan una decisión concreta:        41
  de ellos, con responsable identificable: 38
  de ellos, calculables con la frecuencia: 34
  de ellos, con contrapeso definible:      29
  seleccionados tras eliminar redundancia: 24

2. Perspectiva de resultado

La perspectiva de resultado recoge los indicadores financieros con sus contrapesos. La tabla los recoge.

El primero de esos indicadores es el que resume la capacidad del banco antes de que intervenga el ciclo de crédito.

EL PRIMER INDICADOR ES EL PRINCIPAL DEL BANCO
  resultado antes de provisiones sobre activos
  mide la capacidad de generación sin el ciclo de crédito
  (Parte 15, clase 1)

3. Perspectiva de riesgo

La perspectiva de riesgo recoge los límites del marco de la clase 12. La tabla los recoge.

4. Perspectivas de cliente y capacidades

Las dos perspectivas restantes anticipan lo que las otras dos confirman. La tabla las recoge.

Con estas dos perspectivas se cierra el cuadro, y conviene contar el total para comprobar que sigue siendo manejable.

TOTAL: 6 + 9 + 6 + 6 = 27 indicadores
  algo sobre los 24 objetivo, y justificable:
  el bloque de riesgo es el tablero regulatorio

5. Ficha de indicador

Cada indicador tiene una ficha con su definición, su fuente y su umbral. La tabla recoge su estructura.

EJEMPLO — MORA DE LA COSECHA A 6 MESES

  DEFINICIÓN
    saldo con atraso > 30 días de los créditos
    originados hace exactamente 6 meses,
    sobre el monto originado en ese mes

  FUENTE
    entidad ESTADO DE CONTRATO (clase 4)
    cruzada con SOLICITUD por mes de originación

  OBJETIVO: ≤ 2,10 %
  ALERTA:   2,40 %
  LÍMITE:   2,80 %

  RESPONSABLE: gerente de riesgos

  FRECUENCIA: mensual

  CONTRAPESO: volumen originado
    porque la mora de cosecha se puede mejorar
    originando menos y mejor,
    lo que reduce el negocio

  ACCIÓN COMPROMETIDA EN ALERTA
    análisis por canal, por segmento y por analista
    en 15 días; endurecimiento del corte si procede

  DESAGREGACIÓN OBLIGATORIA
    por producto, canal, decil de riesgo,
    y marca de excepción

🧮 Ejemplo guiado

El ejemplo construye el cuadro del Banco Austral con sus contrapesos. Conviene comprobar cada pareja: un indicador sin contrapeso se puede mejorar de formas indeseables.

Situación. Verificar las cadenas causales del cuadro de mando.

Paso 1 — traza la cadena de la calidad de originación.

cobertura de datos críticos (capacidades)
  ↓ alimenta
modelos validados y su desempeño (capacidades)
  ↓ determina
excepciones / aprobaciones (riesgo)
  ↓ anticipa
mora de la cosecha a 6 meses (riesgo)
  ↓ produce
costo de riesgo (riesgo)
  ↓ afecta
resultado antes de provisiones / activos (resultado)

  ANTICIPACIÓN TOTAL DE LA CADENA
    cobertura de datos → costo de riesgo: 18 meses
    excepciones → costo de riesgo: 12 meses
    mora de cosecha → costo de riesgo: 6 meses

  → tres puntos de intervención antes del resultado

Paso 2 — traza la cadena del cliente.

disponibilidad de sistemas (capacidades)
  ↓ afecta
reclamos fundados (cliente)
  ↓ afecta
permanencia a 12 meses (cliente)
  ↓ determina
clientes activos (cliente)
  ↓ produce
margen de intermediación y comisiones (resultado)

  Y UNA SEGUNDA CADENA
    ascenso de escalón (cliente)
      ↓ aumenta el monto medio
    cartera P2 (resultado)
      ↓ y también
    mora de los ascendidos (contrapeso)

Paso 3 — traza la cadena de la estructura financiera.

dependencia mayorista (riesgo)
  ↓ determina
costo de fondos (implícito en el margen)
  ↓ afecta
margen de intermediación (resultado)

  Y EN ESTRÉS
dependencia mayorista (riesgo)
  ↓ determina
cobertura de liquidez requerida (riesgo)
  ↓ determina
costo de la liquidez (contrapeso)
  ↓ reduce
margen de intermediación (resultado)

  → la dependencia mayorista afecta al resultado
    por dos vías distintas

Paso 4 — verifica los contrapesos.

PRUEBA: ¿puede maximizarse cada indicador
perjudicando al banco o al cliente?

  índice de eficiencia
    manipulable recortando control
    contrapeso: incidentes y reprocesos  ✓

  costo de riesgo
    manipulable no originando
    contrapeso: tasa de aprobación  ✓

  mora de cosecha
    manipulable originando menos
    contrapeso: volumen originado  ✓

  reclamos fundados
    manipulable dificultando el reclamo
    contrapeso: accesibilidad del canal  ✓

  cobertura de liquidez
    manipulable comprando liquidez cara
    contrapeso: costo de la liquidez  ✓

  ascenso de escalón
    manipulable ascendiendo sin capacidad
    contrapeso: mora de los ascendidos  ✓

  clientes activos
    manipulable captando clientes no rentables
    contrapeso: costo de adquisición  ✓

  TODOS LOS INDICADORES MANIPULABLES
  TIENEN CONTRAPESO

Paso 5 — identifica los indicadores sin contrapeso.

  capital económico / disponible: —
  modelos fuera de validación: —
  partidas de conciliación > 3 días: —

  ¿POR QUÉ NO LO NECESITAN?
    los tres son BINARIOS o de CUMPLIMIENTO
    no admiten grados que puedan manipularse:
    un modelo está validado o no lo está

  → correcto que no tengan contrapeso

Paso 6 — diseña la sesión de dirección.

COMITÉ DE GESTIÓN — SEMANAL, 60 MINUTOS
  0-10   decisiones de la semana anterior: estado
  10-25  indicadores en alerta, con acción propuesta
  25-45  decisiones
  45-55  un tema de fondo (rotativo)
  55-60  registro de decisiones

COMITÉ DE RIESGOS DEL DIRECTORIO — MENSUAL, 120 MINUTOS
  0-15   decisiones anteriores y su efecto
  15-40  tablero de riesgos completo, foco en alertas
  40-70  decisiones sobre límites y apetito
  70-100 un riesgo en profundidad (rotativo)
  100-120 registro

DIRECTORIO — MENSUAL, 180 MINUTOS
  cuadro de mando completo
  decisiones sobre estrategia, capital y apetito

Paso 7 — establece la disciplina del registro.

CADA DECISIÓN SE REGISTRA CON
  · el indicador o el hecho que la motivó
  · las alternativas evaluadas
  · la decisión y su fundamento
  · el responsable de ejecutarla
  · el plazo
  · cómo se verificará su efecto
  · las posiciones divergentes, si las hubo

Y CADA SESIÓN EMPIEZA REVISANDO
LAS DECISIONES DE LA ANTERIOR

Paso 8 — define los criterios de éxito del cuadro.

A 12 MESES DE OPERACIÓN

  · decisiones por sesión del comité de gestión: ≥ 2
  · indicadores en alerta atendidos con acción
    en el plazo comprometido: 100 %
  · indicadores que nadie mira: 0
  · decisiones revisadas en la sesión siguiente: 100 %
  · indicadores añadidos tras el primer año: ≤ 4
  · indicadores eliminados: ≥ 3
    (los que no informaron ninguna decisión)

  LA PRUEBA CUALITATIVA
    ¿alguna decisión relevante del año se tomó
    porque el cuadro mostró algo que nadie esperaba?

  Y UNA PRUEBA ESPECÍFICA DE ESTE BANCO
    ¿el cuadro detectó el deterioro de una cosecha
    antes de que apareciera en el costo de riesgo?
    → es la razón por la que la mora de cosecha
      está en el tablero

Interpreta: de 87 indicadores generados por el proyecto quedaron 27, todos con responsable, alerta, contrapeso y acción comprometida. Las tres cadenas causales verificadas muestran que el cuadro tiene puntos de intervención con 6, 12 y 18 meses de anticipación sobre el resultado. Un cuadro de mando no se juzga por lo que mide, sino por cuánto antes permite actuar.

🏦 Del cliente al banco

El cliente vive el resultado y el directorio lo mira a través de doce indicadores. La tabla enfrenta las dos lecturas.

🧪 Práctica

El laboratorio pide construir el cuadro con fichas y contrapesos. Los indicadores sin contrapeso son lo que se busca.

En labs/lab-06.md, sección de dirección:

1. Aplica los seis criterios a los indicadores de tu proyecto y selecciona 24.
2. Construye el cuadro en las cuatro perspectivas con sus fichas.
3. Verifica que todo indicador manipulable tenga contrapeso.
4. Traza las cadenas causales y mide su anticipación.

⚠️ Errores frecuentes

Los síntomas de la tabla describen cuadros que producen comportamientos indeseados. La causa es la ausencia de contrapesos.

❓ Preguntas de comprobación

1. ¿Cuáles son los seis criterios de selección de un indicador?
2. ¿Por qué la mora de cosecha necesita el volumen originado como contrapeso?
3. ¿Qué indicadores no necesitan contrapeso y por qué?
4. ¿Cuánta anticipación da la cadena de calidad de originación?
5. ¿Cuál es la prueba específica de este banco para su cuadro de mando?

📥 Entregable

Guarda en portfolio/parte-16/clase-14/:

• la selección de indicadores con la aplicación de los seis criterios;
• el cuadro en cuatro perspectivas con la ficha de cada indicador;
• la verificación de contrapesos;
• las cadenas causales trazadas con su anticipación, y el diseño de las sesiones.

🔐 Seguridad, ética y límites

Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.

📗 Fuentes y verificación

• Kaplan, R. y Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. Estructura de las cuatro perspectivas del cuadro de mando.
• Basel Committee on Banking Supervision (2013). Principles for effective risk data aggregation and risk reporting (BCBS 239). BIS. Calidad y trazabilidad del dato que alimenta cada indicador.
• Basel Committee on Banking Supervision (2015). Corporate governance principles for banks. BIS. Información que el directorio debe recibir y con qué frecuencia.
• Financial Stability Board (2013). Principles for an Effective Risk Appetite Framework. FSB. Límites de apetito convertidos en umbrales del cuadro de mando.
• Forsgren, N., Humble, J. y Kim, G. (2018). Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps. IT Revolution. Indicadores de entrega y operación tecnológica del banco.
• Verificación local: revisa qué información exige tu supervisor que llegue al directorio, con qué frecuencia y en qué formato.