Proyecto integrador: Plan estratégico bancario
De qué se trata
Este proyecto produce el documento que un directorio aprueba: un plan a tres años con su diagnóstico, sus renuncias, su plan de capital y el cuadro de mando con el que se va a seguir.
Lo que se evalúa es la coherencia. Cada pieza del plan se puede defender por separado —el crecimiento comercial, la propuesta de valor, el programa de eficiencia— y al juntarlas compiten por el mismo capital y por la misma estructura. Resolver esa competencia con renuncias escritas y cuantificadas es el trabajo.
El plan debe caber en el capital que el banco genera. Un plan que solo funciona con una ampliación no aprobada no es un plan, es una petición.
Contexto
Un banco mediano con rentabilidad en descenso lento tiene un plan comercial que crece al 14 % anual, un catálogo de 34 productos, una promesa de cercanía que su red no sostiene y un ratio de capital ajustado.
Alcance
| Incluido | Excluido |
|---|---|
| Diagnóstico del modelo y del entorno | Datos de bancos reales identificables |
| Segmentos, propuesta de valor y renuncias | Asesoría estratégica a una entidad real |
| Plan de negocio y de capital | Decisiones sobre personal o red real |
| Programa de eficiencia con sus riesgos | Recomendación de fusiones o adquisiciones |
| Cuadro de mando con contrapesos | Proyección de resultados para inversionistas |
Entregables
| # | Entregable | Qué debe contener |
|---|---|---|
| 1 | Diagnóstico del modelo | Resultado descompuesto, tendencias y señales de agotamiento |
| 2 | Mapa competitivo por función | Con el mercado relevante definido y justificado |
| 3 | Segmentos y propuesta de valor | Con su coherencia verificada contra el modelo operativo |
| 4 | Renuncias | Escritas y cuantificadas en ingreso o en segmento |
| 5 | Plan de negocio a tres años | Con supuestos declarados y coherentes entre sí |
| 6 | Plan de capital | Crecimiento sostenible, proyección del ratio y contingencia con disparadores |
| 7 | Programa de eficiencia | Atacando mala calidad y complejidad, con los recortes descartados |
| 8 | Cuadro de mando | Cinco indicadores con contrapesos y relaciones causales declaradas |
Rúbrica
| Criterio | Puntos | Qué se valora |
|---|---|---|
| Coherencia del conjunto | 25 | Todas las piezas caben en el mismo capital |
| Renuncias cuantificadas | 20 | Con su costo en ingreso |
| Plan de capital que cierra | 20 | Sin suponer ampliaciones no aprobadas |
| Programa de eficiencia sin destruir ingreso | 15 | Con los recortes descartados y su razón |
| Cuadro con contrapesos | 15 | Ningún indicador solo |
| Concisión | 5 | Un plan que no se lee no se ejecuta |
Total: 100 puntos. Aprobación: 70.
Restricciones
- No se usan datos de entidades reales identificables.
- No constituye asesoría estratégica para ninguna entidad.
- No se toman decisiones sobre personal ni sobre red real.
- Todos los estados y cifras son sintéticos y están declarados.
- El plan tiene que cerrar con el capital que el banco genera.
Aviso
Material docente. Los bancos, sus cifras y su entorno son sintéticos. No constituye asesoría estratégica ni una proyección para ninguna entidad real.