Clase 13 · Gestión de crisis

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Parte 15 — Estrategia y dirección bancaria · Nivel: Profesional — perfil bancario · Duración: 90 minutos

🎯 Propósito

Dirigir un banco cuando lo normal deja de funcionar. Una crisis bancaria comprime en días decisiones que en tiempos normales tomarían meses, y la calidad de esas decisiones depende casi enteramente de lo que se preparó antes, porque durante la crisis no hay tiempo para preparar nada.

Todas las clases anteriores suponen condiciones ordinarias. Esta trata las otras, y añade la característica que hace única a una crisis bancaria: es reflexiva. Lo que el banco hace y dice cambia la crisis misma, y por eso las decisiones no se pueden tomar como si el entorno fuera independiente de ellas.

📚 Objetivos

Al finalizar podrás:

Clasificar los tipos de crisis bancaria y su dinámica.
Construir un plan de recuperación con opciones cuantificadas.
Organizar la estructura de decisión durante una crisis.
Secuenciar las decisiones de los primeros días.
Extraer aprendizaje de la crisis sin buscar culpables.

Agenda de 90 minutos

La clase dura noventa minutos y se recorre en cinco tramos. No es un horario rígido: es el orden en que los bloques de esta página se sostienen unos a otros, y por eso conviene respetarlo aunque cambien los tiempos.

Los diez primeros minutos se dedican a recuperar la clase anterior, porque casi todo lo que aquí se explica supone algo que ya se vio. Los veinticinco siguientes desarrollan los conceptos con la fuente oficial a la vista: las referencias del final de la página no son un adorno bibliográfico, se consultan mientras se estudia. Del minuto 35 al 55 se resuelve el ejemplo guiado paso a paso, sin saltarse ninguno, porque el error típico vive precisamente en el paso que parece obvio. Los veinticinco minutos siguientes son de práctica con datos propios o sintéticos —nunca reales de terceros—, que es cuando se comprueba si se entendió. Los diez últimos cierran con las preguntas de comprobación y el registro del entregable.

Si el tiempo aprieta, lo que se recorta es la práctica y se traslada al laboratorio de la parte; lo que no se recorta nunca es el ejemplo guiado.

🧩 Conceptos centrales

Los cuatro primeros términos son el plan y sus disparadores; los cuatro siguientes, la dinámica y el aprendizaje. La reflexividad es el concepto que distingue esta clase de cualquier plan de contingencia genérico.

Concepto	Comprensión verificable
`plan de recuperación`	Documento con las opciones para restaurar la viabilidad.
`indicador de recuperación`	Métrica cuyo umbral activa el plan.
`opción de recuperación`	Acción concreta con efecto cuantificado.
`comité de crisis`	Estructura de decisión con atribuciones ampliadas.
`reflexividad`	Que la percepción del problema lo agrave.
`secuencia de decisiones`	Orden en que se toman, con dependencias.
`revisión posterior`	Análisis del evento sin atribución de culpa.
`preparación`	Todo lo que debe existir antes de la crisis.

🧠 Modelo mental

El modelo mental es la reflexividad: en una crisis de liquidez, buscar liquidez señala que hace falta liquidez y acelera la salida de depósitos. Cada acción tiene un efecto directo y un efecto de señal, y a veces el segundo domina.

LA PROPIEDAD QUE DEFINE UNA CRISIS BANCARIA

  REFLEXIVIDAD
    la percepción del problema lo produce

    duda sobre la solvencia → retiro de depósitos
    → venta forzada de activos → pérdida real
    → la duda era correcta, y lo fue porque existió

CONSECUENCIA PARA LA DIRECCIÓN
  · el tiempo se comprime: días, no meses
  · la información pública importa tanto como la real
  · las acciones tienen efectos de señal
    que pueden superar a sus efectos directos
  · vender activos para obtener liquidez puede
    empeorar la solvencia

De ahí se deduce el principio operativo central: en una crisis bancaria, la acción que resuelve el problema técnico puede agravar el problema de confianza, y la secuencia de decisiones importa tanto como las decisiones.

📖 Desarrollo

1. Tipos de crisis y su dinámica

Las crisis bancarias tienen tipos con dinámicas y velocidades distintas. La tabla los recoge.

Tipo	Origen	Velocidad	Señal característica
Liquidez	Pérdida de financiamiento	Horas a días	Salida de depósitos, cierre de mercados
Solvencia	Pérdidas acumuladas	Meses	Deterioro de cartera, capital descendente
Operacional	Falla o ciberincidente	Horas	Servicios interrumpidos
Conducta	Práctica indebida descubierta	Días a semanas	Sanción, cobertura pública
Reputacional	Cualquiera de las anteriores	Horas	Cobertura y reacción en redes
Sistémica	Otro banco o el mercado	Días	Contagio, cierre de financiamiento

Los tipos se presentan separados y en la práctica se encadenan, casi siempre en la misma dirección.

LA MAYORÍA DE LAS CRISIS DE LIQUIDEZ
SON CRISIS DE SOLVENCIA QUE SE ACELERARON

  y la mayoría de las crisis reputacionales
  son crisis de conducta que se hicieron públicas

  → tratar el síntoma sin el origen no resuelve nada

2. Plan de recuperación

El plan de recuperación tiene indicadores, opciones y disparadores definidos de antemano. La tabla lo recoge.

COMPONENTES
  1. RESUMEN DE LA ENTIDAD
     funciones críticas, estructura, interconexiones
  2. GOBIERNO DEL PLAN
     quién lo activa, con qué autoridad, en qué plazo
  3. INDICADORES Y UMBRALES
     capital, liquidez, rentabilidad, calidad de activos,
     mercado, macro
  4. OPCIONES DE RECUPERACIÓN
     cada una con efecto, plazo, condiciones y obstáculos
  5. ESCENARIOS
     de evolución lenta y de evolución rápida,
     idiosincráticos y sistémicos
  6. COMUNICACIÓN
     interna, con el supervisor, con el mercado
  7. PREPARACIÓN
     lo que debe estar listo antes

Opción de recuperación	Efecto	Plazo	Viabilidad en estrés
Suspensión de dividendos	Capital	Inmediato	Alta
Reducción de costos discrecionales	Resultado	1–3 meses	Alta
Venta de cartera	Capital y liquidez	1–6 meses	Media
Venta de una unidad de negocio	Capital	6–18 meses	Baja en estrés
Emisión de capital	Capital	3–9 meses	Muy baja en estrés
Uso de activos líquidos	Liquidez	Inmediato	Alta
Acceso a facilidades del banco central	Liquidez	Días	Alta, con colateral preparado
Reducción de la exposición	Capital y liquidez	3–12 meses	Media

De las cuatro columnas, solo una decide si el plan funcionará el dia que se active.

LA COLUMNA DECISIVA ES LA ÚLTIMA
  un plan compuesto por opciones de baja viabilidad en estrés
  es un plan que no funciona cuando se necesita

  REGLA
    al menos el 60 % del efecto total del plan
    debe provenir de opciones de alta viabilidad

3. Estructura de decisión

En una crisis la estructura ordinaria de decisión no sirve, y hay que tener otra preparada. La tabla la recoge.

COMITÉ DE CRISIS
  · composición fija, definida de antemano
  · atribuciones ampliadas, aprobadas por el directorio
  · convocatoria por cualquiera de sus miembros
  · sesión inmediata, sin quórum tradicional
  · registro de todas las decisiones y su fundamento

FUNCIONES SEPARADAS Y SIMULTÁNEAS
  DECIDIR         el comité
  EJECUTAR        equipos operativos
  COMUNICAR       portavoz único
  MEDIR           un solo tablero, actualizado por hora
  RELACIONARSE    un interlocutor único con el supervisor
  MANTENER        alguien que sigue operando el banco

LA ÚLTIMA FUNCIÓN ES LA MÁS OLVIDADA
  durante una crisis, el banco sigue teniendo
  clientes, pagos y vencimientos

  si toda la dirección está en el comité de crisis,
  nadie está dirigiendo el banco

4. Secuencia de los primeros días

Los primeros días tienen una secuencia que conviene decidir en frío. La tabla la recoge.

PRIMERAS 4 HORAS
  · activar el comité y el tablero
  · establecer el hecho: qué ocurrió, con datos
  · determinar el alcance y la exposición
  · informar al supervisor
  · asegurar la posición de liquidez del día
  · definir el portavoz y el primer mensaje

PRIMERAS 24 HORAS
  · proyección de liquidez a 5, 10 y 30 días
  · activar las opciones de efecto inmediato
  · preparar el colateral para las facilidades disponibles
  · comunicación al personal
  · comunicación al mercado, si es hecho relevante
  · contacto con las contrapartes principales

DÍAS 2 A 5
  · ejecutar las opciones de plazo corto
  · evaluar las de plazo medio y su viabilidad real
  · actualizar la proyección con datos observados
  · comunicación de seguimiento en el plazo prometido
  · evaluar si el plan es suficiente o hay que escalar

SEMANA 2 EN ADELANTE
  · ejecución del plan revisado
  · normalización progresiva
  · preparación de la revisión posterior

5. Revisión posterior

La revisión posterior es lo que convierte una crisis en aprendizaje. La tabla recoge su método.

PRINCIPIOS
  · el objetivo es aprender, no atribuir culpa
  · se busca la causa del sistema, no la persona
  · se documenta la cronología con hechos, no interpretaciones
  · se identifica qué información existía y no se usó
  · se distingue lo que era previsible de lo que no
  · las conclusiones producen cambios verificables

PREGUNTAS
  1. ¿qué señales existían y cuándo?
  2. ¿por qué no produjeron acción?
  3. ¿qué decisión, tomada antes, habría cambiado el resultado?
  4. ¿qué parte del plan funcionó y cuál no?
  5. ¿qué habría pasado si el escenario hubiera sido peor?

🧮 Ejemplo guiado

El ejemplo recorre las decisiones de los primeros días de una crisis de liquidez. Conviene evaluar cada decisión por su efecto directo y por su señal: en dos casos la señal domina.

Situación. El banco enfrenta una salida acelerada de depósitos.

CRONOLOGÍA
  día 0, 14:20  un medio publica que el banco tiene
                pérdidas no reconocidas en su cartera
                de inversiones a vencimiento
  día 0, 16:00  la información circula en redes
  día 0, cierre salida de depósitos del día: 18 400  (1,6 %)
  día 1, 11:00  salida acumulada: 62 000  (5,4 %)
  día 1, 15:00  dos contrapartes mayoristas no renuevan: 34 000

SITUACIÓN DEL BANCO
  depósitos totales                      1 148 000
  activos líquidos de alta calidad          73 920
  cartera de inversiones a vencimiento     206 000
    pérdida no realizada por tasas          −38 400
  capital nivel 1 ordinario                329 400
  activos ponderados                     2 642 900
  ratio CET1                                 12,46 %

Paso 1 — establece el hecho, con datos.

¿LA INFORMACIÓN PUBLICADA ES CIERTA?

  cartera de inversiones a vencimiento: 206 000
  valor de mercado: 167 600
  pérdida no realizada: 38 400

  SÍ ES CIERTA
  y no está reconocida en resultados porque
  la clasificación contable a vencimiento no lo exige

  ¿ES MATERIAL?
    38 400 sobre capital de 329 400 = 11,7 %
    ratio CET1 si se realizara: 291 000/2 642 900 = 11,01 %
    requerimiento total: 11,34 %
    → BAJO EL REQUERIMIENTO

Paso 2 — determina la exposición real.

EL PROBLEMA NO ES CONTABLE: ES REAL
  si el banco debe vender esa cartera para obtener liquidez,
  materializa 38 400 de pérdida
  y queda bajo su requerimiento de capital

  ESTA ES LA REFLEXIVIDAD EN ESTADO PURO
    la salida de depósitos obliga a vender
    la venta produce la pérdida
    la pérdida confirma la información
    que produjo la salida

Paso 3 — proyecta la liquidez.

SALIDA ACUMULADA: 96 000 en 1,5 días

  ESCENARIOS DE SALIDA A 5 DÍAS
    contenida (la comunicación funciona):  180 000
    continuada (ritmo actual):             320 000
    acelerada (pánico):                    480 000

  CAPACIDAD DE PAGO
    activos líquidos:                       73 920
    colateral elegible en el banco central
      preparado:                            42 000
    colateral elegible NO preparado:       118 000
    cartera de inversiones (con pérdida):  167 600
    TOTAL POTENCIAL:                       401 520

  el escenario contenido y el continuado se cubren
  el acelerado no

Paso 4 — ordena las opciones por su efecto sobre la señal.

CADA ACCIÓN TIENE UN EFECTO DIRECTO Y UN EFECTO DE SEÑAL

  usar activos líquidos
    directo: +73 920 de liquidez
    señal: neutra (es su función)

  preparar el colateral no preparado
    directo: +118 000 de capacidad
    señal: neutra si no se anuncia
    → HACERLO INMEDIATAMENTE, EN SILENCIO

  acceder a la facilidad del banco central
    directo: liquidez
    señal: NEGATIVA si se conoce
    → depende del diseño de la facilidad y de su publicidad

  vender la cartera de inversiones
    directo: +167 600 de liquidez
    señal: MUY NEGATIVA: confirma la información
    → última opción

  suspender el dividendo
    directo: preserva capital
    señal: negativa a corto plazo, positiva a medio
    → hacerlo, y explicarlo como prudencia

Paso 5 — decide la secuencia.

INMEDIATO (primeras 4 horas del día 1)
  1. preparar todo el colateral elegible: +118 000
     → capacidad total sin vender: 233 920
  2. informar al supervisor: hecho, magnitud, plan
  3. mensaje público con el HECHO, no con una negación:
     "el banco mantiene una cartera de inversiones
      a vencimiento con una pérdida no realizada de 38 400,
      que se revierte a medida que los instrumentos vencen;
      el banco no tiene intención ni necesidad de venderla;
      su posición de liquidez disponible es de 233 920,
      frente a depósitos de 1 052 000"

  ¿POR QUÉ REVELAR LA CIFRA?
    ya es pública y estimable
    negarla o minimizarla destruye la credibilidad
    del resto del mensaje

Paso 6 — evalúa la decisión de comunicar la cifra.

OPCIÓN A — no mencionar la pérdida
  el mercado la estima de todos modos
  y el rango de estimaciones será mayor que la cifra real
  → la incertidumbre alimenta la salida

OPCIÓN B — comunicarla con el contexto
  cifra exacta, su origen (movimiento de tasas),
  su reversión con el vencimiento,
  y la capacidad de liquidez que hace innecesaria la venta

  la clave del mensaje NO es la pérdida:
  es que el banco NO NECESITA VENDER

DECISIÓN: opción B

Paso 7 — ejecuta el resto del plan.

DÍA 1
  · suspensión del dividendo, anunciada como medida de prudencia
  · contacto directo con los 200 mayores depositantes
    (concentran el 34 % de los depósitos)
  · contacto con las contrapartes mayoristas que no renovaron
  · comunicación al personal: el mismo mensaje,
    con instrucciones para atender a los clientes
  · tablero de liquidez actualizado por hora

DÍA 2
  salida del día: 41 000  (desacelerando)
  · segunda comunicación en el plazo prometido,
    con la cifra de salida y la posición de liquidez
  · evaluación de la venta de cartera comercial (Parte 15, clase 6)
    como opción de capital, no de liquidez

DÍA 5
  salida acumulada: 168 000  (escenario contenido)
  liquidez disponible: 233 920 − 168 000 = 65 920
  · la situación se estabiliza
  · el banco NO vendió la cartera de inversiones
  · el capital no se deterioró

Paso 8 — conduce la revisión posterior.

¿QUÉ SEÑALES EXISTÍAN Y CUÁNDO?
  · la pérdida no realizada creció desde hace 6 trimestres
  · el comité de activos y pasivos la reportaba mensualmente
  · el análisis de la Parte 11, clase 5 mostraba
    una brecha de duración de 1,35 y un efecto
    en el valor económico del 23,5 % del capital
  · el directorio recibía el margen, no el valor económico

¿POR QUÉ NO PRODUJERON ACCIÓN?
  · el reporte al directorio mostraba el margen,
    que era favorable
  · la clasificación a vencimiento hacía invisible
    la pérdida en los estados
  · nadie preguntó qué pasaría si hubiera que vender

¿QUÉ DECISIÓN, TOMADA ANTES, LO HABRÍA EVITADO?
  · cubrir la brecha de duración con swaps
    (evaluado y no ejecutado hace 14 meses,
     costo 1 800 anuales)
  · el costo de no hacerlo: una crisis de confianza

¿QUÉ FUNCIONÓ DEL PLAN?
  · la preparación del colateral: 118 000 en 4 horas
    porque el procedimiento existía y se había probado
  · el portavoz y el mensaje: definidos de antemano
  · el contacto con grandes depositantes: lista actualizada

¿QUÉ NO FUNCIONÓ?
  · el colateral no estaba preparado de antemano:
    118 000 de capacidad disponible y no lista
  · el reporte al directorio no incluía el valor económico
  · no existía un escenario de crisis reputacional
    en las pruebas de estrés

CAMBIOS COMPROMETIDOS
  1. colateral elegible preparado permanentemente
  2. reporte de valor económico al directorio, mensual
  3. cobertura de la brecha de duración, ejecutada
  4. escenario de crisis reputacional en las pruebas de estrés
  5. simulacro anual de crisis de liquidez

Interpreta: el banco sobrevivió porque no tuvo que vender, y no tuvo que vender porque en cuatro horas movilizó 118 000 de capacidad de colateral que llevaba meses disponible sin preparar. Todo lo demás —el mensaje, la suspensión del dividendo, el contacto con depositantes— habría sido insuficiente sin esa capacidad. Y la revisión posterior identificó la decisión que lo habría evitado: una cobertura de 1 800 anuales, evaluada y no ejecutada catorce meses antes.

🏦 Del cliente al banco

El cliente retira su dinero y el banco gestiona una crisis que sus propias acciones pueden acelerar. La tabla enfrenta las dos lecturas.

Vista del cliente	Vista del banco	Parte
«Leí que mi banco tiene problemas»	Reflexividad de la información	15, clase 13
«Retiré mi dinero por si acaso»	Salida racional individualmente	11, clase 4
«El banco explicó su situación con cifras»	Comunicación con el hecho	15, clase 12
«Suspendieron el dividendo»	Preservación de capital	15, clase 5
«Todo volvió a la normalidad»	El plan funcionó	15, clase 13

🧪 Práctica

El laboratorio pide diseñar la secuencia de decisiones de una crisis. Dos de las medidas obvias empeoran la situación por su efecto de señal.

En labs/lab-06.md, sección de crisis:

Construye un plan de recuperación con ocho opciones y su viabilidad en estrés.
Proyecta la liquidez en tres escenarios de salida de depósitos.
Ordena las acciones por su efecto directo y su efecto de señal.
Conduce una revisión posterior con las cinco preguntas.

⚠️ Errores frecuentes

Los síntomas de la tabla describen crisis agravadas por su gestión. La causa es no haber considerado el efecto de señal de cada decisión.

Síntoma	Causa probable	Corrección
Se niega o minimiza el hecho	Destruye la credibilidad	Comunica el hecho con contexto.
Se vende para obtener liquidez	Confirma el problema	Prepara colateral antes.
Colateral disponible sin preparar	Horas que no se tienen	Prepáralo permanentemente.
Toda la dirección en el comité de crisis	Nadie dirige el banco	Separa las funciones.
Plan con opciones inviables en estrés	No funciona cuando se necesita	60 % de alta viabilidad.
Revisión posterior que busca culpables	Nadie aporta información	Busca la causa del sistema.

❓ Preguntas de comprobación

¿Qué es la reflexividad y qué implica para la dirección?
¿Por qué la acción que resuelve el problema técnico puede agravar el de confianza?
¿Cuál es la columna decisiva al evaluar las opciones de un plan de recuperación?
¿Cuál es la función más olvidada durante una crisis?
¿Por qué la revisión posterior no debe buscar culpables?

📥 Entregable

Guarda en portfolio/parte-15/clase-13/:

el plan de recuperación con opciones, efectos y viabilidad en estrés;
la proyección de liquidez en tres escenarios;
las acciones ordenadas por efecto directo y de señal;
la revisión posterior con las cinco preguntas y los cambios comprometidos.

🔐 Seguridad, ética y límites

Trabaja siempre con datos sintéticos o propios: nunca uses datos reales de terceros, números de cuenta, documentos de identidad ni antecedentes crediticios ajenos. Este material es formativo y no constituye asesoría financiera, tributaria ni legal; las tasas, comisiones, límites y normas citados cambian y deben verificarse en la fuente oficial vigente del país donde se aplique. Cuando un cálculo alimente una decisión que afecte a otra persona, registra los supuestos y quién los aprobó.

📗 Fuentes y verificación

Financial Stability Board (2014). Key Attributes of Effective Resolution Regimes for Financial Institutions, sección de planes de recuperación. FSB.
European Banking Authority (2014). Guidelines on the range of scenarios to be used in recovery plans. EBA. Escenarios y disparadores exigidos en el plan de recuperación. https://www.eba.europa.eu/activities/single-rulebook/regulatory-activities/recovery-resolution-and-dgs/guidelines-range
Basel Committee on Banking Supervision (2008). Principles for Sound Liquidity Risk Management and Supervision. BIS. Plan de contingencia de liquidez y sus indicadores de activación.
Bank for International Settlements (2023). Annual Economic Report, capítulo sobre las turbulencias bancarias de 2023.
Soros, G. (1987). The Alchemy of Finance. Wiley. Formulación del principio de reflexividad.
Verificación local: revisa las exigencias de plan de recuperación de tu supervisor, sus indicadores obligatorios y la periodicidad de su actualización.

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